שלוש השנים הרעות של פלאפון

מאת הדר חורש

זמן דיוני דירקטוריון בזק בשבוע שעבר על הזרמת 20 מיליון דולר לחברת פלאפון, התבררה עובדה מפתיעה: לפלאפון אין עדיין תוכנית עסקית שיכולה להבהיר לבעלי המניות מה היא מתכוונת לעשות בסכומים שיוזרמו לה. על פי הבקשה שהגישה פלאפון לבעלי המניות עוד בשנה שעברה, היא נזקקת לסכום של 100 מיליון דולר להשקעות בתשתית. בעלי המניות, בזק ומוטורולה, הסכימו ביניהן להזרים את הסכום בחלקים שווים, על מנת לשמר את מבנה ההחזקות, 50% לכל אחד מבעלי המניות. כשנמכרו מניות מוטורולה לשמרוק, נכנסה שמרוק לנעליה של מוטורולה גם בהסכם להזרמה.

אבל מאז תחילת 2000, עת גיבשה פלאפון את תוכנית ההשקעות ארוכת הטווח שלה, ועד השבוע שעבר, השתנו דברים רבים במשק הסלולרי ובחברת פלאפון עצמה. מרבית התחזיות של הנהלת החברה התבדו, וגם כיום, לאחר שלוש תוכניות מפנה ושיקום, ועל סף התוכנית הרביעית, קשה לראות את סוף השחיקה במעמדה של פלאפון בשוק.

פלאפון מצויה כיום במסלול התרסקות, כשההנהלה הקודמת פוטרה והנהלה חדשה נשכרה, אך עדיין לא התייצבה ליד ההגה. האשליה שפלאפון יצאה מהמשבר שאליו נקלעה ב-99' מתפוגגת כשבוחנים את קשיי החברה העומדת להכפיל השנה את הפסדיה, ליותר מרבע מיליארד שקל.

"משבר הרשת האנלוגית" שאליו נקלעה החברה בסוף 98' נחשב כבר להיסטוריה בפלאפון, אבל החברה עדיין לא השתחררה מתוצאותיו. ב-98'-99' קרסה למעשה הרשת האנלוגית המיושנת של החברה, וכנופיות עבריינים גילו דרך לפצח את הקודים של המערכת ולגנוב שיחות. פלאפון הקימה רשת דיגיטלית חדשה, בהשקעה של מאות מיליוני דולרים ובמאמצים שאינם נאמדים רק בכסף אלא בשיקום תדמיתה המנופצת של החברה.

בתחילת 2000 נדמה היה להנהלת החברה כי היא יכולה כבר לנשום לרווחה. גניבת השיחות נפסקה, איכות השירות שופרה לאין ערוך, הרשת הדיגיטלית איפשרה מתן שירותים חדשים, ובמובנים מסויימים אף נתנה לפלאפון מקדמה טכנולוגית על פני המתחרות, סלקום ופרטנר.

"כבר לא גונבים שיחות"

בעוד שפלאפון עסוקה בתיקון שגיאות העבר, בנו סלקום ופטרנר את מעמדן בשוק. סלקום פיתחה את רשת השיווק שלה ואת תדמיתה כחברה עממית וזולה, המעניקה שירות במחיר סביר. פרטנר עיצבה תדמית צעירה ושובבה ומשכה לקוחות מבוססים בזכות השירות הנוח לנוסעים לחו"ל. מול אלה הציבה פלאפון את המסר "אצלנו כבר לא גונבים שיחות".

את 2000 פתחה פלאפון במאמץ מרוכז לאיים על מעמדה של סלקום כחברה הגדולה בשוק ולנער את פרטנר הנושפת בעורפה. התוצאות היו קשות: נתח השוק של פלאפון לא עלה ואף ירד קלות. מסע השיווק היה אגרסיווי, אבל הזניח את בעיית המותג של פלאפון. במשך השנה התברר שהתשתית הטכנית של פלאפון אינה מספקת שירות ברמה טובה, והתרבו התלונות על איכות השירות. הנהלת החברה הודיעה על היערכות מחודשת: מדיניות נתח השוק בוטלה, ובמקומה הכריז המנכ"ל, יגאל בר יוסף, על "אסטרטגיית רווח".

שינויי הכיוון לא היו מנותקים מאופנות העסקים שרווחו בעת קבלת ההחלטות. אסטרטגיית "נתח השוק" של פלאפון עוצבה בשלהי ימי "הכלכלה החדשה" שבהם נאמד שוויה של חברה על פי מספר המנויים שלה. "אסטרטגיית הרווח" הוכרזה עם התמוטטות נאסד"ק והשלכת תיאוריות "נתח השוק" לסל האשפה.

בעוד שבר יוסף מתניע את מהלכי ההתייעלות, מקפל את תוכניות השיווק היומרניות ומגדיר יעדים חדשים, החל העימות בינו ליו"ר הדירקטוריון, אמנון נויבך. נויבך, כלכלן, יועץ עסקי ומנהל חברות, נכנס לתפקידו בתחילת 2001 ואיבחן את קשייה של פלאפון. הוא מתח ביקורת קשה על ניהולו של בר יוסף, וכשפרצה המחלוקת בין השניים, החליט נויבך כי המפתח לשיקום הוא החלפת הנהלת החברה.

שנים ארוכות נוהלה פלאפון במתכונת קואליציונית: החלוקה השווה בין בזק למוטורולה יצרה מצב שבו לחברה היו אמנם בעלי שליטה, אך לא היה לה "בעל בית". מועצת המנהלים התחלקה שווה בשווה בין שתי החברות, כשבזק ממנה את היו"ר ומוטורולה את המנכ"ל. כמה שנים התחלקו גם הסמנכ"לים בין אנשי מוטורולה לבזק, שווה בשווה. הפוליטיקה הארגונית הלא בריאה הזו ניפחה את מספר הסמנכ"לים, שאחדים מהם נהנו מחסינות כלפי המנכ"ל, שכן מינויים נכפה "מלמעלה". התקופה שבה היתה פלאפון מונופול בתחומה, הסתיימה אמנם עם כניסת סלקום לשוק ב-95', אך פלאפון המשיכה להתנהל כמלכת השוק.

המנכ"ל בר יוסף, שנכנס לתפקידו על סף קריסת הרשת, היה עסוק בשיקום מערכות החברה ולא פעל בנחישות לשנות את "הקוד הגנטי" של המערכת, את התרבות הארגונית שלה ואת האנשים המאיישים את ההנהלה. מהלכי השיקום ומאבק ההישרדות האישית שניהל בר יוסף על סף הדחתו הותירו באוויר בעיות כבדות לא פחות, כמו בעיית המותג של פלאפון וההשקעות בתשתית הרשת.

החיפוש אחר מנכ"ל

יעקב גלברד לא היה הבחירה הראשונה של אמנון נויבך, כשהחל לחפש אחר מנכ"ל חדש לפלאפון. הוא ניסה תחילה לשכנע את שלום מנובה, מקים חברת סלקום ויזם סדרתי של פרויקטים גדולים בתחום התקשורת. אבל מנובה סירב לזנוח את פעילותו הבינלאומית והעדיף להסתפק במעמד דירקטור בפלאפון מטעם שמרוק.

הבא בתור היה מאיר סרברניק, שניהל את מיזם התקשורת טליה בפולין. סרברניק הוא בעל מוניטין רבים כמנהל ויזם, אבל מנכ"ל בזק, אילן בירן, לא הסכים למינוי. בבזק טענו שסרברניק, איש נעים הליכות ורך דיבור, אינו "מנהל דומיננטי" מהסוג הנדרש כעת לפלאפון.

המנהל האחרון בענף התקשורת שנבחן לתפקיד היה רם בלינקוב, מנכ"ל חברת התקשורת הבינלאומית קווי זהב. בלינקוב, לשעבר סגן הממונה על אגף התקציבים באוצר, וסמנכ"ל בזק, שונה מאד מסרברניק. הוא מנהל דומיננטי, ריכוזי ושאפתן מאוד, אך מהיר חימה ומתקשה בתחום יחסי אנוש. על מינויו של בלינקוב הושגה הסכמה בין בעלי המניות של פלאפון, ואולם בעל השליטה בקווי זהב, אליעזר פישמן, סירב להשלים עם פרישת המנהל המוכשר. בשיחה קצרה ונמרצת הבטיח פישמן לבלינקוב כי לאחר שיאוחדו חברות הכבלים יפעל למינויו כמנכ"ל החברה המאוחדת. בלינקוב התפתה והסיר את מועמדותו.

כך נסללה הדרך למועמדותו של גלברד, שקיבל הזדמנות