מאת לורן קלר ג’ונסון
יזמות היא עניין שלרוב אינו מובן לעומק בעולם העסקים, ולפיכך הישום של אסטרטגיה יזמית בחברות ותיקות אינו שכיח דיו - כך טוען ביל סאהלמן מבית הספר למינהל עסקים של הרווארד. "לא מדובר במערכת של תכונות אופי, וזה גם אינו תפקיד כלכלי", הוא אומר. "למעשה, זו שיטת ניהול שיכולה להניב ערך עצום לארגונים, בלי תלות בגודלם, בענף הפעילות שלהם או בגילם".
מנהלים-יזמים לא בהכרח מקימים חברות חדשות. למעשה, חלק מהמצליחים שבהם עובדים בארגונים גדולים ומבוססים. "מה שמגדיר אותם הוא החיפוש אחר הזדמנויות גם מעבר למשאבים שכבר נמצאים בארגון", אומר סאהלמן. "הם נחושים לזהות הזדמנויות חדשות".
בסביבה העסקית שבה טכנולוגיות משנות את החוקים ויריבים חדשים תוקפים ללא התרעה מוקדמת, הכללים הבאים יכולים לסייע למנהיגים להתחיל לחשוב ולפעול כיזמים:
1. להתחיל מלמעלה. "ניהול יזמי צריך להתחיל מלמעלה", אומר סאהלמן, "ועליו לחלחל לתרבות התאגידית ולכל מערכותיה". על המנהיגים להבטיח כי מי שמנצלים הזדמנות חדשה אך כושלים, מקבלים הזדמנות שנייה. "אם המנהלים מענישים על כשלון אין לעובדים תמריץ ללקיחת הסיכונים הדרושים להתקדמות החברה".
"על הממונים על השכר והתקציב לתמוך ביזמות. תגמול עובדים על בסיס ביצועים לטווח הקצר ממקד אותם בהווה, במקום בעתיד. עדיף לתגמל עובדים בהתאם לערך שיצרו ולניצול הזדמנויות תוך שימוש במינימום משאבים. שיטה זו מעודדת יעילות והתמקדות בתוצאות. למעשה, אומר סאהלמן, "ניהול יזמי דורש שינוי של אופן מדידת הביצועים".
2. להיכנס לראש של המתחרים. לדברי סאהלמן, מנהיגים המעוניינים בניהול יזמי שואלים את עצמם שוב ושוב: "אם היינו סטארט-אפ, כיצד היינו תוקפים את החברה"?
מנהיגים-יזמים יודעים כי האיום יכול להגיע מכל כיוון. בשנות ה-80', טכנולוגיות חדשות סייעו לגל של חברות סטארט-אפ להפיל ארגונים ותיקים ומבוססים. גם כיום חברות מצליחות עשויות להיתקל בקשיים בהגנה על מה שכבר השיגו, במקום לפתח מגמת זיהוי הזדמנויות. מיקרוסופט, לדוגמה, החמיצה הזדמנויות חשובות, כמו אלה שניצלה גוגל מכיוון שנכנסה למגננה", אומר סהלמן. "מיקרוסופט רוצה להגן על המונופול ועל עמדתה היציבה בשוק. החברה גם רגישה למתקפות של טכנולוגיות חדשות, כפי שמשתקף במהפכת הלינוקס".
3. לעדכן את המודל העסקי. החלפת המודל העסקי הישן באחד חדש דורשת אומץ. כוח רצון רב נדרש כדי להשמיד את המעטפת המגוננת שנבנתה סביב מבנים ומנהגים מוכרים, ורק ארגונים מעטים מצליחים בכך. האתר Staples.com הוא דוגמה להצלחה כזו. "מפעילי האתר מגלגלים 2 מיליארד דולר בשנה מכיוון שצוות ההנהלה היה מוכן לשקול שינוי", אומר סאהלמן. לדבריו, הם אמרו לעצמם כי אמנם לא יהיה קל להפוך את איום האינטרנט להזדמנות, אך אם לא ינצלו הזדמנות זו, מישהו אחר יעשה זאת.
4. לא לחשוש מסדר גודל או מקניבליזציה. "מנהלים רבים טוענים כי אם הזדמנות חדשה אינה מבטיחה הכנסות של 2 מיליארד דולר לפחות, הם אינם מעוניינים להשקיע בה", אומר סאהלמן. גישה זו עשויה להוות מחסום משמעותי.
החששות שיוזמה עסקית חדשה תפגע בפעילות הממוסדת מהוות סכנה נוספת. סאהלמן מדגים זאת בכניסתה של רשת חנויות הספרים בארנס אנד נובלס לתחום המכירות המקוונות. "הם לא הצליחו כמו אמאזון מכיוון שכל הזמן חששו כי התחום המקוון יפגע במכירות הספרים בחנויות. הם לא הקדישו מחשבה לאפשרות שמדובר בעסק שונה, בתכלית הדורש ניהול מסוג שונה".
5. להגן על היוזמה בחברות שנרכשו. יש חברות המנצלות רכישות כדי לצבור משאבים וכשרונות הדרושים לתחרות. הנהלת חברה רוכשת חייבת להגן על הרוח היזמית של החברה הנרכשת, ולהתגבר על הצורך לדחוק את הקבוצה החדשה ל"כיסים יזמיים" מיוחדים בחברה.
IAC-אינטראקטיב למשל, שתחומי פעילותה המגוונים כוללים אתרי נסיעות מקוונות, מנוע חיפוש ושירותים אחרים, טיפחה את הנהלת LendingTree.com לאחר רכישתו, לדברי סאהלמן. "המנכ"ל בארי דילר מתייחס למנהלים אלה בכבוד ורואה בהם מנהיגים יזמיים, ולא רק עוד בורג במערכת", הוא מסביר.
בכל הנוגע ל"כיסים יזמיים", טוען סאהלמן כי גישה זו פשוט לא עובדת. "אי אפשר שחלק מהחברה ייזום - וחלק אחר לא", הוא מסביר. "יש להפיץ את הרוח היזמית ברחבי החברה. כיצד? לכנס מנהלים מכל תחומי הפעילות של החברה כדי לחלוק את הלקחים שנלמדו ולהדגיש את חשיבות החיפוש אחר הזדמנויות חדשות".
הסוגיה: איך שומרים על רעננות ותחרותיות בארגון ותיק ומבוסס
הפתרון: מישמים חשיבה יזמית בארגון ללא קשר לגילו ולגודלו
הדרך: יש לעדכן את המודל עסקי, לתמרץ עובדים שמסייעים להשבחת הערך לאורך זמן, לא לחשוש לעודד רעיונות חדשים ולהגן על הרוח היזמית בחברות שנרכשו
איך שומרים על רעננות ותחרותיות בארגון ותיק ומבוסס?
Harvard Monday Morning
31.12.2007 / 9:14