האם מנגנוני ההערכה בארגונים מצליחים לשקף נאמנה את איכות העובדים?

שני מיליארד שקל - זה הסכום הכולל של מענקים חד פעמיים שיקבלו מאות אלפי עובדים במשק - כמעט כולם מהמגזר הפרטי - בסוף הרבעון הראשון של 2008. המענקים הם תוצאה של העלייה ברווחיות של החברות, והם מבטאים את הערכת הבעלים וההנהלות לעובדים על ביצועיהם, נאמנותם ובעיקר את העמידה ביעדים שהציבו בחברות השונות.



מחקרים שבוצעו בשני העשורים האחרונים בארגונים הפועלים במשק הישראלי והעולמי מראים שהערך החשוב ביותר לעובדים הוא הערכת הממונה וההכרה בתרומתם לארגון. השכר מדורג רק במקום השלישי ובכמה חברות - רק ברביעי. 40% מהעובדים אינם מתפטרים מעבודתם בגלל גובה המשכורת או ההטבות הסוציאליות, אלא מכיוון שהם חשים כי הישגיהם לא זוכים להערכה בארגון.



אפרת קרין-סלטון, יועצת ארגונית ומרצה בתוכנית לתואר שני לייעוץ ארגוני במסלול האקדמי של המכללה למינהל, אומרת שחלקים נרחבים של המשק מאמצים את הכלי הניהולי של הערכת עובדים, במיוחד חברות גדולות ומבוססות. במגזר הציבורי, לעומת זאת, התופעה עדיין נדירה, אם כי מנהלים שנחתו במגזר לאחר שניהלו חברות עסקיות מנסים להנהיג גם שם מנגנון של הערכת עובדים מלווה בתגמול הולם.



"מנגנון ההערכה", טוענת קרין-סלטון, "מוכיח את עצמו כאמצעי לרתום עובדים למשימות מיוחדות כמו פריצה ליעד שיווקי חדש, העלאת איכות השירות ללקוחות, או גידול מכירות של מוצר שתחילה היה נראה שאין לו סיכוי - או כאמצעי להגביר את המאמץ האישי והמחלקתי כדי להגדיל את רווחי החברה או להשיג יעדים של התייעלות".



אז איך מבצעים את תהליך ההערכה? לדברי קרין-סלטון, עושים זאת על ידי בדיקה אילו מיעדי החברה לשנה החולפת הושגו, ובחינה באילו תחומים החברה השיגה פחות והיכן יותר. "השאלה היא תמיד מה הוגדר", היא אומרת. "אם הנהלת החברה הגדירה בתחילת השנה שהיעד הוא עליית מכירות של 30% לשוק המזרח אירופי וזה אכן הושג, אז החברה עמדה ביעדים והיא תעביר מסר של הערכה לעובדים על עמידתם ביעד. מעשית, העובדים שבזכותם הושג היעד - או אפילו כלל עובדי החברה - יזכו בתגמול".







קרין-סלטון מדגישה שהתגמול לעובדים לא צריך להיות אוטומטי. לדבריה, העובדה שהחברה השיגה את יעד הגידול של 30% במכירות למזרח אירופה, לא אומרת שהחברה בכללותה הגדילה את המכירות בעולם. "זו דילמה", היא קובעת, "ושאלת תשלום התגמול נתונה לשיקול דעתו של המנהל".



לדבריה, במקרה קיצוני יותר, שבו החברה אמנם עמדה ביעד הגידול במכירות לשוק ספציפי, אך היא מצויה בהפסדים - חשוב להעביר מסר ברור של הערכה לעובדים, באמצעות שיחות אישיות או מכתב מחמם לב, כדי לעודדם להתמיד במאמציהם. ועם זאת, רצוי שלא לשלם לעובדים תגמול, אלא להודיע להם כי התשלום יידחה לשנה הבאה שבה, יש לקוות, מצב החברה ישתפר.



מהי הטכניקה של הערכת עובדים? "בשלב הראשון", אומרת קרין-סלטון, "המנהל אוסף מידע על תפקוד העובד ומתכונן לשיחה הצפויה עמו על ידי כך שהוא מגדיר לעצמו מה העיקר בביצועי העובד ומה הטפל. המנהל ידאג להצטייד במידע על פערים הקיימים בין היעדים שהוצבו לבין השגתם. בשלב השני מתקיימת השיחה עצמה בין המנהל לעובד. "אסור שזו תהיה שיחת מסדרון אקראית, אלא יש לקיים שיחה מסודרת במשרד, שתימשך בין חצי עד שעתיים, כשדלת החדר סגורה והטלפונים כבויים", אומרת קרין-סלטון.



"אפשר לשתף בשיחה עובד נוסף או את סמנכ"ל משאבי אנוש. בשיחה יגדיר המנהל באילו יעדים העובד עמד ובאילו הוא איכזב. השיחה תתנהל במתכונת של דיאלוג, שבו יש להשאיר לעובד זמן מספיק כדי להתייחס לעניינים הנדונים ולהציג שאלות. יש עובדים שכמעט ואינם מדברים בפגישה, מכיוון שזו סיטואציה די מלחיצה, אך חשוב לדובב אותם ולעודדם ולומר להם מה עבד טוב ומה לא. חשוב שהעובד יציג את האג'נדה שלו ויבהיר לאילו כלים הוא זקוק כדי להצליח ואיזה ידע חסר לו.



"בשלב שלישי", אומרת קרין-סלטון, "תתקיים שיחה נוספת, בהמשך לשיחת ההערכה הקודמת, שתעסוק בהגדרת היעדים של העובד או של הארגון לשנה הבאה". היא מעירה כי "חשוב שלפחות אחד הנוכחים בחדר ינהל רשומות של השיחה - בחלק מהחברות נהוג לעשות שימוש בטופסי הערכה. בשלב הרביעי יש לשלב את העובדים בקורסי הדרכה, לקבוע עניינים טכניים שלא נסגרו בשיחה (למשל הצבת מחשב אישי חדש) ולקבוע את התגמול שישולם לעובד.



"תהליך ההערכה אינו פשוט כפי שהוא נראה", טוענת קרין-סלטון. "כיצד, למשל, יש להעריך עובד שבמשך עשרה חודשים התרשל בתפקידו, אך בחודשיים האחרונים שינס מותניים, ביצועיו השתפרו להפליא והוא השיג בסופו של דבר את יעדיו? וכיצד יש לנהוג בעובד שביצע את המשימה במלואה ובלוח הזמנים שנקבע, אך שיטות העבודה שלו פגעו בעובדים? אלה דילמות שעל המנהל להתמודד עמן".



ביחס ישר לביצועים



משה חביב, בעל יקב דלתון שבגליל, המעסיק 15 עובדים, הוא חסיד מושבע של מנגנון הערכת עובדים. "יש פה מובהקות", הוא אומר. "העובד מוערך על פי ביצועיו ומתוגמל ביחס ישיר להם. העובדים מקבלים ממני תוכנית מטלות יומית וגם שבועית ופועלים על פיה. עובדים שעומדים ביעדים או שביצועיהם עולים על היעדים, מתוגמלים יותר מהאחרים. לכן השכר אצלנו לא אחיד, אלא תלוי בהערכת ביצועי העובד על בסיס יומי ושבועי".



חביב אומר שטיב הביצועים של העובד אינו רק פונקציה של קצב מילוי בקבוקי היין (2,000 בקבוקים בשעה) או היקף המכירות, אלא גם של איכות השירות ללקוחות הפוקדים את מרכז המבקרים של היקב והקפדה על בלאי נמוך ככל הניתן, בלאי שנוצר עקב שפיכת יין לרצפה בשל חוסר תשומת לב רגעית. "למה אני תומך בשימוש בכלי הזה של הערכת עובדים? כי בעבודה כמו זו הנעשית ביקב, העניין הזה של הערכה יומית ושבועית מכניס קצת אדנלין לעובדים. שלא ישקעו לתוך השלווה והפסטורליה שמסביב".



עו"ד דפנה שמואלביץ, בעלת משרד לעריכת דין המעסיק 20 עובדים, מציעה להתייחס גם לחסרונות של מנגנון הערכת עובדים. "אני מקיימת מנגנון הערכה באמצעות שיחת משוב עם כל עובד פעמיים בשנה, או בסיומו של פרויקט יוצא דופן, כמו מתן הגנה על לקוח חשוב", היא אומרת. לדבריה, היתרון הגדול של שיחות משוב טמון בעובדה שבשיחות אלה המנהלים מיידעים את העובדים על ליקויים בתפקודם, ובכך הם מעניקים להם הזדמנות להשתפר בטרם יסיקו מסקנות נגדם.



"עם זאת", טוענת שמואלביץ, "הפעלת מנגנוני הערכה יוצרת חיכוכים מיותרים בתוך הארגון. העובדים מתחילים להתכונן לביקורת שתושמע בפניהם בשיחות המשוב. הדבר מכניס את העובדים ללחץ נפשי, ביטחונם העצמי מתערער, וכל אלה עלולים להשפיע לרעה על תפקודם בארגון.



"דווקא טופסי ההערכה המוכנים מראש מחטיאים את מטרתם לעתים קרובות, מכיוון שהם מותאמים לקשת רחבה של עובדים ולא לעובד ספציפי", אומרת שמואלביץ. "בטפסים האלה מופיעה משבצת הקרויה "כישורי ניהול". מה לעשות שעובדים רבים, כגון מזכירות ואנשי משק, מוצבים בתפקידים שאינם דורשים כישורי ניהול? ועוד דבר: כשמדובר במשוב בכתב, הממונה נוטה תמיד לתת לעובד ציון גבוה מהמגיע לו, גם אם כל פעולותיו של העובד מתועדות. המשוב הכתוב אינו משקף את המציאות".