"מצד אחד לא מפסיקים לרכוש, ומצד שני לא מפסיקים להיכשל" - כך מגדיר פרופ' יעקב ובר את פעילויות המיזוגים והרכישות האינטנסיוויות המתרחשות בשוק העולמי. "אין חילוקי דעות על כך שמדובר בניגוד חד - הרי ברור שרוב המיזוגים המקומיים והבינלאומיים נגמרים בכשלון חרוץ - 50% לפי המחקרים האופטימיים שבהם ו-85% לפי הפסימיים יותר.
למה זה קורה? אולי מכיוון שבתחומים מסוימים חסר ידע, ובתחומים אחרים מנהלים לא מיישמים כרגע את כל הידע הקיים בקרב המנהלים".
בעוד שבעבר מחקרים הסתמכו בעיקר על נתונים פיננסיים ואסטרטגיים כדי לחזות את הצלחתם של מיזוגים ורכישות, הרי שמחקרם המקיף של פרופ' ובר, ראש המחלקה לאסטרטגיה ויזמות בביה"ס למינהל עסקים של המסלול האקדמי במכללה למינהל והמנהל האקדמי של תוכנית ניהול עסקים בעולם גלובלי בלהב, הפקולטה לניהול אוניברסיטת תל אביב - וד"ר דליה רחמן-מור מהמכללה למינהל, בוחן השפעת אלמנטים אנושיים - כלומר פעולות של מנהלי משאבי אנוש בארגון, כמו הדרכה, תקשורת, אוטונומיה והתייחסות ללאום ולתרבות ארגונית.
"מחקר קודם שערכתי גילה כי מיזוג יקום או יפול, במקרים רבים, על הצלחת החברה הרוכשת להשאיר בתוכה את מנהליה הבכירים של החברה הנרכשת", אומר פרופ' ובר. "המנהלים הטובים ואנשי המפתח, שמגלים שהבדלי התרבות הם עניין שקשה מאוד להתגבר עליו, מוצאים בקלות אופציות אחרות, למשל אצל המתחרים, ומעדיפים לנטוש במקום להישאר ולנסות להתגבר על הקשיים.
"במיזוג קריאו-סאיטקס, לדוגמה, 20 מ-25 המנהלים הבכירים של החברה הנרכשת עזבו בשנה הראשונה, והנטישה ההמונית הזו פגעה מאוד בביצועי החברה הרוכשת. במחקר הנוכחי ניסינו להבין שלושה פרמטרים אחרים שבעזרת ניתוח שלהם ניתן יהיה אולי להתכונן טוב יותר ל'עלויות' האנושיות של המיזוג, ולבדוק אילו פעולות תורמות להצלחה, ואילו תורמות פחות.
אין כללי אצבע
"הפרמטרים שאותם בדקנו על פי מסד נתונים שנאסף על ידי יותר מ-20 אוניברסיטאות שחקרו מיזוגים ורכישות בעולם היו: רמת ההדרכה בארגון בעקבות המיזוג, שימוש בערוצי התקשורת הארגוניים והבין-אישיים ורמת האוטונומיה שניתנת למנהלי משאבי האנוש.
"גילינו כי לתחום משאבי האנוש השפעה חשובה ביותר על הצלחת המיזוג. ואולם מצד שני הבנו שלא ניתן לתת כללי אצבע חד משמעיים למנהלים שבאים מחברות שונות בעולם, מכיוון שיש להתייחס גם לתרבות של המדינה שממנה מגיעה החברה הנרכשת.
"נדמה, למשל, שפתיחת ערוצי תקשורת והעברת מידע רב ככל האפשר, רק תסייע לעובדים להפחית את רמות החרדה מפני המיזוג, שנופל עליהם בדרך כלל כרעם ביום בהיר, אלא שהמחקר מוכיח כי בעוד שבישראל, למשל, ההנהלה משתפת את העובדים בהרבה מאוד מידע הרי שבגרמניה ודנמרק נותנים הרבה פחות ובבלגיה כמעט לא מתקשרים בכלל.
"בתרבויות האלה, התפישה היא שתקשורת לא תמיד עוזרת ושלעתים כשמדברים יותר מדי ומסבירים יותר מדי זה עלול אפילו להזיק. בישראל, למשל, גם מגבירים את קצב הדרכת העובדים בתוך תהליך מיזוג - גם כשמדובר במיזוג בינלאומי וגם במיזוג בין שתי חברות ישראליות - באירלנד לעומת זאת, עושים את זה אחרת ומדריכים "און ג'וב טריינינג" - כלומר העובד מקבל הדרכה תוך כדי עבודה בתפקידו החדש. בעוד שמבחינת העובד האירי מדובר בשיטה נכונה שהוא מוכן לקבל, בישראל ובצרפת זה עלול לפגוע מאוד במוטיווציה של העובד ובביצועי הארגון".
להדריך? תלוי איפה
מהי בעצם השורה התחתונה?
"המחקר מוכיח באופן מובהק שלפעולות של מחלקת משאבי האנוש של החברה הרוכשת יש השפעה על הביצועים בתקופה שלאחר המיזוג. ואולם הדבר מותנה בהתאמה לתרבות המקומית וגם הארגונית. בעוד שאירלנד, יפאן וצרפת משקיעות משאבים רבים בהדרכת עובדים בשיטת 'און ג'וב טריינינג', בלגיה דנמרק ואוסטרליה משקיעות בכך מעט.
"ואולם בניגוד למצופה, בלגיה לא מפסידה מכך שאינה משקיעה בהדרכה. במחקר נמצא כי הדרכת עובדים בבלגיה בשיטה זו לאחר המיזוג דווקא מזיקה להצלחתו. המחקר חושף כי בישראל, הדרכה ממקור חוץ-ארגוני מועילה להצלחת מיזוגים ורכישות, ולכן מומלץ לחברה להשקיע לאחר המיזוג בהדרכה מסוג זה".
לאילו פרמטרים היית ממליץ לחברה רוכשת לשים לב?
"שינוי באסטרטגיית משאבי האנוש של החברה הרוכשת - כמו הדרכה, תקשורת ואוטונומיה - חשוב באותה מידה למיצוי סינרגיה ולהצלחת המיזוג כמו התייעלות ואיחוד מחלקות החברה שנרכשה או מוזגה. בנוסף, חובה להתייחס לעובדה שלחברה הרוכשת לאום שונה משל זו הנרכשת, ולעובדה שללאום החברה הרוכשת יש השפעה חזקה על אפקטיוויות פעולות משאבי האנוש.
"מכל הפעולות שניתן לנקוט כדי להגביר את האפקטיוויות הארגונית בכלל, ובפרט בעקבות מיזוג או רכישת חברות - לפעולות המבוצעות על ידי גוף משאבי האנוש היכולת להביא להצלחה. לכן, יש לשתף מנהלי משאבי אנוש לפני המיזוג, כבר בשלב התכנון - ולעשות זאת ומוקדם ככל האפשר. התבססות על ידע ארגוני, מיומנויות ייחודיות ושיתופם של מנהלי משאבי אנוש יוצר יתרון תחרותי ואסטרטגי שלא ניתן לחקותו בקלות".
"להבדיל ממה שקורה עם אסטרטגיית מחירים, או עם כזו המתבססת על מוצר, ליכולתם של העובדים ונאמנותם לארגון לא ניתן לבצע הנדסה לאחור או ליישם עבורה מודיעין עסקי. לכן כאשר חברה שוקלת לבצע רכישה של חברה אחרת או מיזוג משותף, חייבים להביא בחשבון את האלמנטים הרכים יותר, הקשורים לתרבות ולמיומנויות הנדרשות מעובדי שתי החברות".
nihul@themarker.com
יעקכ ובר: "מיזוג יקום או יפול על הצלחת החברה הרוכשת להשאיר בתוכה את מנהליה הבכירים של החברה הנרכשת"
טלי חרותי-סובר
21.1.2008 / 11:28