בספטמבר האחרון צצו בחולות חוף הבונים 20 רוכבי אופניים בגילאי 27 עד 72, כשהם מדוושים במרץ לאורך החוף, בדרך זרועה תלוליות בשמש הקופחת. פה ושם היה מי שנשבר לרגע והתעקש לפוש. בסופו של דבר החבורה גמאה מסלול של 17 ק"מ וסיימה את המסע במסעדת גורמה בבנימינה.
משתתפי המסע היו עובדי איגוד לשכות המסחר במטה בתל אביב. זקן הרוכבים, נשיא איגוד לשכות המסחר, אוריאל לין, שבעצמו מכור לפעילות ספורטיווית, יזם את הטיול המפרך במטרה להחדיר מוטיווציה בקרב עובדיו. ללין היתה סיבה טובה לעשות זאת - העובדים נדרשו במשך שבועות ארוכים לארגן את האסיפה הכללית השנתית של האיגוד. הפעם נודעה לאסיפה חשיבות מיוחדת, מכיוון שבמסגרתה נערכו הבחירות לנשיא הבא של האיגוד (לין, אגב, זכה בבחירות אלה).
"הרעיון בקיום מסע האופניים היה לקרב בין העובדים לבין עצמם וליצור דפוסי עזרה הדדית שכמעט אינם מתרחשים במהלך העבודה היומיומית במשרד", אומר לין. "אני מניח שהמסע המשותף גיבש את העובדים, נטע בהם מעט גאוות יחידה ותרם למוטיווציה של כולנו". לדבריו, בעקבות המסע הראשון הציעו העובדים להפוך את רכיבת האופניים הקבוצתית לנוהג קבוע. ואכן, בסוף נובמבר האחרון הוא יצא יחד עם 15 עובדים לחוויית רכיבה נוספת. החבורה עברה 11 ק"מ לאורך נחל הירקון בשביל ביצתי מלא מהמורות.
"התלכלכנו כהוגן, אז מה? גם בעבור עובדים כמוני, הרחוקים מאוד מלהיות בשיא הכושר, המאמץ היה שווה - באופן אישי, אבל גם מבחינת הארגון", אומרת מיטל רגב, אחת המשתתפות במסע האחרון. "הרכיבה הזו, מעבר להיותה יציאה מרעננת משגרת העבודה, נכנסה לזכרון המשותף שלנו. אני מרגישה שהיא תרמה למוטיווציה שלי ושל חברי לעבודה".
עובדים צעירים מול מבוגרים
"מוטיווציה גבוהה של עובדים היא גורם מרכזי בהצלחה של ארגון", אומר ערן אלראי, מנכ"ל חברת התוכנה SPL, המעסיקה 300 עובדים. לטענתו, השיטות לעידוד המוטיווציה בקרב עובדים צעירים שונות לעומת אלה שיש לנקוט בקרב עובדים מבוגרים.
"אם החברה בינלאומית, או לפחות פועלת גם בחו"ל, אני ממליץ לשלוח עובד צעיר לתערוכה מקצועית, לכנס או לפרויקט בינלאומי המתקיים במשך כמה חודשים בחו"ל", אומר אלראי. "לא מכבר שלחנו עובד שרצינו לתמרץ לביקור במטה החברה שליד פרנקפורט". לדבריו, עובד שגילו יותר מ-40 כבר ראה עולם בדרך כלל. הוא אינו מתרגש במיוחד מנסיעה לחו"ל ואינו זקוק לתמרוץ מסוג זה. "איש זה מעדיף שלא להתרחק פיסית ממשפחתו ונסיעה לחו"ל, ובוודאי שהות של כמה חודשים מחוץ לישראל, אינה מתאימה לו בדרך כלל".
ערוץ שני לעידוד מוטיווציה של עובדים צעירים הוא, על פי אלראי, שליחת העובד לקורס להכשרה מקצועית. הערוץ השלישי, שהוא אפקטיווי לגבי עובדים מכל הגילאים, הוא שמירה על קשר הדוק בין ההנהלה הבכירה לעובדים. "המנכ"ל של סופטוור AG, החברה הבינלאומית שרכשה את SPL, שולח איגרת חודשית לכל 4,500 העובדים בקבוצה, שבה הוא מונה את ההישגים, אך גם את כישלונות הקבוצה ומנתח את השפעת המצב הגלובלי על פעילות הקבוצה ועל עתידה. אלה עדכונים בגובה העיניים. אני כותב לעובדי החברה בישראל, בסגנון דומה, פעם ברבעון".
לגבי עובדים מבוגרים, אלראי טוען כי מכיוון שנסיעה לחו"ל אינה עושה עליהם רושם, מה שיכול להגביר בהם את המוטיווציה, לפחות בענף ההיי-טק, הם ריגושים טכנולוגיים. "תן להם תפקיד מפתח בפרויקט מעניין המתבסס על פיתוח חדשני, שמור על כבודם והיזהר מפני פגיעה במעמדם, והם יהיו מרוצים", הוא אומר.
האם העלאת שכר ושיפור התנאים הנלווים (רכב צמוד מהודר יותר, למשל) תורמים למוטיווציה של עובדים? אלראי מדגיש שלפחות ב-SPL לא נעשה שימוש בתגמול הכספי כדי לתמרץ עובדים. "אני לא יכול לבוא לעובד ולומר לו 'אני מגדיל לך את המשכורת ב-1,000 שקל כדי להגביר בך את המוטיווציה'. התחום הכספי אינו נתון לשליטתי. ההיי-טק ממילא משלם כיום משכורות גבוהות. בתחום הזה חזרנו פחות או יותר לסוף שנות ה-90 העליזות, ובסופו של דבר היכולת של החברה לשלם תלויה בסכום שהיא מקבלת מהלקוח".
"א' ב' בעידוד המוטיווציה של עובד הוא הצבתו בתפקיד שמתאים לו, תפקיד שלשם מילויו נדרשים ידע מסוים והשכלה", אומר ג'וזף פרס, מנהל מחלקת הון אנושי וייעוץ ניהולי בקבוצת דלויט ברייטמן אלמגור. "אם תציב בעל תואר שני בכלכלה בתפקיד שהוא 'קטן עליו', למשל, כאיש במחלקת התמיכה הטכנית - החטאת את המטרה". לדבריו, מדי שנה על הממונה לשוחח עם העובד על יעדי החברה וגם על יעדים אישיים ולהקשיב לצרכי העובד. "אם העובד מבקש להשתתף בכנס מקצועי, להישלח לקורס או לכתוב מאמר בבטאון נחשב - יש לאפשר לו לעשות זאת. מילוי כל אחת מהבקשות של העובד הוא חלק מיעדי החברה".
פרס, בניגוד למנכ"ל SPL, מייחס חשיבות רבה לתגמול הכספי ככלי המעודד מוטיווציה של עובדים. "עובדים בהחלט מצפים לקבל בונוסים על מאמציהם", הוא אומר. "הבונוסים חייבים להיות בסכומים גמישים - ככל שההישגים האישיים והקבוצתיים גבוהים יותר, הבונוס יהיה גבוה יותר. עם זאת, יש לקבוע תקרה לבונוס ובוודאי שאין לשלמו בעיתות של הפסדים בארגון".
לדברי פרס, על המנהל לשמש דוגמה בהתנהגותו, כפי שאב ואם משמשים מופת לילדיהם. "למשל, עובדים הרואים כי המנהל נשאר במשרד שעות רבות מכיוון שהעבודה עדיין לא הסתיימה, ולמרות זאת הוא אינו מביט בעצבנות בשעון, אלא נותר מחייך, יראו בכך תמריץ גם בעבורם כדי להישאר שעות נוספות עד שמשימתם תושלם. "ולא פחות חשוב - בתום פרויקט קשה שאורכו היה כאורך הגלות, טוב יעשה ראש הצוות אם יכריז: 'חבר'ה, הסיוט נגמר - עכשיו בואו נצא לפאב".
למדו מעולם הכדורסל
לדעת פרופ' דייוויד מסיק מבית הספר לניהול קלוג בשיקגו, קיים קשר הדוק בין מוטיווציה שמנחיל מאמן כדורסל לשחקני הקבוצה למוטיווציה שמטמיע מנהל טוב בקרב עובדיו.
בהרצאה שנתן בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב, סיפר מסיק על דין סמית', מאמן קבוצת הכדורסל של מכללת צפון קרוליינה, שהצעיד את קבוצתו לסדרת הצלחות רצופה שנמשכה כמעט 30 שנה. "הצלחה מתחילה בבניית צוות טוב של עובדים", אמר מסיק. "ראית קבוצת כדורסל מצליחה? חפש דווקא את האנשים שאינם על המגרש. הם האחראים להצלחה. כך גם בארגון. אם פגשת בצוות עובדים מוצלח, אל תחפש את הגורם להצלחה בעובדים עצמם - אלא במי שגייס אותם לעבודה, שבנה את המחויבות שלהם לארגון ומי שמנהל אותם. תביט על האנשים שאינם בפרונט".
סמית' היה המאמן הראשון שחייב את השחקן שקלע לכוון עם אצבעו לאות תודה לשחקן שמסר לו את הכדור, כי המסירה חשובה לא פחות מהסל עצמו. "המאמן התעקש שהקלעים יודו בפומבי ואט-אט גם הקהל החל להריע למוסרים. זו אחת הדרכים להניע שחקנים ולהשיג ניצחון". אם שחקן עבר עבירת משמעת מחוץ למגרש, הוא הוענש על כך באופן אישי, אך כאשר נעברה עבירה בתוך המגרש - כל הקבוצה נענשה. "זה אקט אכזרי, אך הוא חיזק את הקבוצה ויצר לחץ על כך שחקן להתנהג נכון", אמר מסיק. "המאמן חינך את השחקנים כי זה בסדר לטעות, אך לא לטעות פעמיים, ועודד את השחקנים לבקר זה את זה בקול רם - אך לעולם לא מאחורי הגב".
ארבע התכונות של המנהל שיודע להניע
יעל סולומון-מהודר, מנכ"לית משותפת בחברת אתוסיה למתן פתרונות באיוש משרות, אומרת שמלות המפתח בתחום עידוד המוטיווציה של עובדים הן "מנהיגות מעצבת". "בצבא זה אותו מפקד שחיילים מעריצים את תכונותיו ומוכנים ללכת עמו לכל משימה, גם במחיר של סיכון חייהם. בחיים האזרחיים זהו מנהל נערץ, בגלל שילוב בין יכולת מקצועית, כריזמה וצניעות. הוא תורם למוטיווציה של העובדים בעצם נוכחותו במקום". על פי סולומון-מהודר, מנהל זה מתאפיין בארבע תכונות חשובות:
1. הוא מגלה יחס אישי לכל עובד ואינו רואה בעובד משאב או סתם כלי להשגת המטרה. "מנהל כזה מסתובב במסדרונות, נכנס לכל חדר, מתעניין בשלומו של העובד ובהזמנות זו מפרגן לעובד על המאמץ הרב שהשקיע בפרויקט האחרון", אומרת סולומון-מהודר.
2. הוא מסייע לעובדים לפתח את יכולותיהם המקצועיות לא על ידי הצעת פתרון מיידי לכל כישלון שנחלו, אלא בהצעת כיווני פעולה נוספים. במקום לתת את הדג הוא יתן להם חכה.
3. המנהל מציג לעובדים חזון מלהיב, אוסף של ערכים למענם שווה להזיע עכשיו. "בפארק השעשועים יורודיסני, ההנהלה הצליחה להפנים בקרב העובדים את חזון האושר. העובדים מבצעים עבודה משעממת למדי, כמו פתיחת שערי המתקנים ולחיצה על כפתור ההפעלה של הקרוסלה, אך מישהו החדיר בהם את האמונה שהם ממלאים תפקיד נעלה - גרימת אושר למיליוני המבקרים באתר".
4. המנהל המוטיווטיווי מפגין בהזדמנויות שונות ביטחון ואמונה מלאה ביכולתם של העובדים. הוא לוקח אחריות מלאה לפעולות שהעובדים מבצעים. גם כשהפרויקט הסתיים בכישלון, ומגבה את עובדיו מול ההנהלה הבכירה.
איך מנהלים מגבירים את המוטיווציה של העובדים? תלוי בעובד
חיים ביאור
23.1.2008 / 11:37