מאת סמי פרץ ואורה קורן
ספק אם דוד גרנות ידע בדיוק למה הוא נכנס, כשהחליט בגיל 60 לפרוש מתפקיד מנכ"ל ולהתחיל לעבוד אצל בני שטיינמץ. כמנכ"ל בנק נהנה גרנות מחיים מפנקים וצפויים, ניהל אלפי עובדים והשפיע על עסקות של בכירים במשק. העבודה החדשה שלו היא ההפך הגמור מכך: קבוצת בני שטיינמץ נחשבת לקבוצה של איש אחד, המתואר כיזם הרפתקן ונועז.
בראיון ראשון מאז שהחל לעבוד בקבוצת שטיינמץ - שהוא גם הראיון הראשון שמישהו בקבוצה העניק מאז ומעולם - חושף גרנות טפח מהדמות המסתורית שמובילה את הקבוצה, המתנהלת בחשאיות שאינה מביישת את המוסד והשב"כ. בנוסף הוא מספר מה מרגיש בנקאי ממוסד שנהפך ליזם רגע לפני הפנסיה, ומסביר למה כל דירקטוריון אחראי למחיקות הסאבפריים ולא רק מנכ"ל הבנק, צבי זיו.
לא פשוט ליהפך מאיש עסקים, הפועל במסגרות מקובעות ומבוקרות, ליזם שקופץ מעסקה לעסקה ומתרוצץ על פני הגלובוס ללא הרף. זה מה שקרה לגרנות בחצי השנה האחרונה, מאז שהחל לעבוד אצל שטיינמץ. כיום הוא הישראלי היחיד שיושב בדירקטוריונים של שתיים מהחברות של שטיינמץ: חברת האחזקות BSG Resources, העוסקת בתחום המכרות; וחברת BSG קפיטל מרקטס, הפועלת בשוק ההון. הוא גם משמש יו"ר חברת הנדל"ן סקורפיו.
גרנות מאשר שמדובר במהפך טוטאלי - לא רק בעבודה, אלא גם בסגנון החיים ובחשיבה. כבנקאי הוא קם בבוקר וידע למה לצפות, פחות או יותר. הוא ידע מראש איך ייגמר כל רבעון ומהי תוכנית העבודה שלו לשנים הבאות. הסיכוי כי יופתע היה נמוך מאוד.
לעומת זאת, עבודה אצל שטיינמץ פירושה לקום כל בוקר בלי לדעת איזו עסקה חדשה מחכה מעבר לפינה וכמה הפתעות יונחתו על השולחן עד סוף היום. החיים מתנהלים מעסקה לעסקה, ולא פעם קופצות ביניהן הזדמנויות מפתות חדשות, ששטיינמץ מלהטט ביניהן כמי שמקפיץ ארבעה כדורים באוויר.
מה שמסודר ובטוח כמעט שאינו מעניין אותו. שטיינמץ מחפש פרויקטים עם רף סיכון גבוה, שלצדם סיכויי רווח גבוהים. וכמי שפועל במרחב של סיכון גבוה, בכל פעם מאתגרים אותו פרויקטים יותר ויותר מסובכים.
כשאין כאלה מן המוכן, הוא ממהר ליצור יש מאין - גם באמצע המדבר. בקהילה העסקית רווחים סיפורים על אנשי עסקים ישראלים, שבחנו הצעות לשיתוף פעולה אתו ונרתעו בבהלה מחמת הסיכון.
למרות האינטנסיוויות הגבוהה, שעשויה לא פעם להתיש, נראה כי גרנות נשבה בקסם של הבוס החדש והאנרגטי, וכי לעת עתה הוא נהנה מחייו החדשים. לראיה: הצעות שמגיעות אליו מדי פעם לחזור לתפקידים מפתים במגזר הפיננסי נדחות על הסף.
נראה כי גרנות הספיק בשנה האחרונה גם לחדד בקיאותו בדקויות השפה העברית. "לא מדובר בהרפתקנות, אלא בתעוזה עסקית", הוא מגיב לביקורת על נכונותו של שטיינמץ להיכנס לפרויקטים מסוכנים.
התייעצות עם האשה
כנציגו של שטיינמץ במועצת המנהלים של חברת האחזקות נראה שהבנקאי השמרן לשעבר צריך לתמוך ביוזמות שמגיש הבוס לאישור - גם אם הן מסוכנות להפליא. עם זאת, נראה כי גרנות סבור שהוא יכול להשפיע על בעל הבית קודם לכן.
"שטיינמץ הוא איש שיודע להקשיב ולקבל החלטות. אם לא היה יודע להקשיב, הוא לא היה צריך מישהו ברמה שלי פה", הוא אומר. "אם הייתי מרגיש שאני חסר השפעה - לא הייתי נשאר כאן".
כן, היו לו הרבה חששות לפני שעשה את המהפך ועבר מחברה שמרנית לחברה יזמית - ולמרות זאת, הוא הסתפק בהתייעצות עם רעייתו בלבד. "קיבלתי הרבה הצעות, וזו היתה הכי אטרקטיווית", הוא מספר. "היו לי חששות. קודם כל, כי אני אוהב מערכות גדולות, וידעתי שאני בא לקבוצה שהיא יזמית בנפשה. אבל התברר לי שהעניין שאני מוצא במערכת הזאת עולה על המגבלות".
למה הוא קורא מגבלות? "באופן טבעי, לבעלי המניות בחברות פרטיות יש יותר מה לומר מאשר בחברות ציבוריות", הוא מסביר. "חברות ציבוריות פועלות במסגרת כללים רגולטוריים ובורסאיים, שאינם חלים על חברות פרטיות".
מאיפה אתה מגיע עכשיו?
"ביקרתי בבנקים בקזחסטאן כי אנחנו פעילים שם. זו מדינה שנמצאת במשבר בנקאי חמור לאחר שהיתה בצמיחה מאוד חזקה. הם גייסו קווי אשראי קצרים מבנקים במערב, ובמאי-יוני, כשהחל המשבר, הבנקים במערב חתכו את הקווים והבנקים המקומיים נכנסו למצוקת נזילות. הבנק המרכזי הזרים 12 מיליארד דולר. אני מניח שבסוף הם ייצאו מזה, כי זו מדינה חזקה יחסית עם אוצרות טבע.
"כחבר דירקטוריון בחברת האחזקות, שעוסקת בשוק ההון ובאוצרות טבע, אני נוסע הרבה למדינות מערביות. הייתי בפאריס יום, בלונדון יום. אני מגיע גם לבלקן, שם יש לנו פעילות מכרות גדולה. הפעילויות מנוהלות מחו"ל, ואני הישראלי היחיד בדירקטוריון".
אתה מרגיש שסגנון החיים שלך השתנה?
"השתנה לגמרי. כשהייתי בבנק נסעתי פעם בחודשיים-שלושה, ועכשיו אני נוסע פעמיים-שלוש בחודש. אבל אני אוהב את זה. הנסיעות הן לא משהו, אבל הגיוון מעניין".
ייתכן ששטיינמץ ירחיב את פעילותו בישראל?
"אנחנו בודקים כל הזמן אפשרויות לפעילות בישראל, בתחום שאני מבין בו. שטיינמץ כל הזמן מקבל הצעות. חברת סקורפיו הישראלית, שפעילה בנדל"ן במזרח אירופה, מקבלת מדי פעם הצעות בתחום הנדל"ן בישראל וגם בתחומים אחרים. יכול להיות שבסוף תהיה עסקה, אבל כרגע הדברים לא בשלים".
לא מפריע לך שאין לכם יותר פעילות בישראל?
"אני חי כאן, והעניין של להיות שותף ליצירת דברים במדינה בהחלט נמצא גבוה בסדר העדיפויות שלי. חסר לי שזה לא נעשה ואולי זה ייעשה בעתיד. בני מקבל כל הזמן הצעות לעסקים בישראל, ואני מנסה לגרום לכך שמשהו מהם ייצא לפועל".
רבים עושים עסקות כי מתלווה אליהן השפעה. שטיינמץ לא רוצה להשפיע על המשק הישראלי?
"אם הייתם שואלים את לב לבייב או את אליעזר פישמן, הם היו אומרים שקשה לעשות עסקים בישראל. אני לא חושב שבני מונע על ידי הרצון להשפיע במשק הישראלי. לא כולם אותו דבר. הוא חי כאן, המשפחה שלו כאן והעסקים בחו"ל. הוא נע כל הזמן".
הרגשתי שמיציתי את עצמי
במשך 30 שנה עבדת בבנקים תחת רגולציה וביורוקרטיה כבדה. פתאום אתה עובר לעסקים "מחתרתיים", עם מטוס פרטי שמביא אותך ליעדים שונים על פני הגלובוס. איך עשית את השינוי?
"גם בבנק עברתי מספר רב של תפקידים, כל שלוש-ארבע שנים. זה כנראה חלק מהאופי שלי, לעסוק בדברים שונים. גם כשאתה בשוק ההון ועובר למט"ח או לאשראי דברים משתנים.
"היו לי לא מעט הצעות להישאר בתחום הפיננסי - כולל להיות יו"ר בנק אוצר החייל. חשתי שבתחום הזה מיציתי את עצמי, ואם אני רוצה להמשיך לעבוד במשרה מלאה אני צריך לעשות משהו אחר. לכן, כשהגיעה ההצעה הזאת הגעתי למסקנה שכדי לשמור על אנרגיות - זו הדרך".
איך נוצר הקשר ביניכם?
"אני מכיר את בני הרבה שנים מהתפקיד בבנק הבינלאומי. הוא היה לקוח, גם בתחום היהלומים וגם בתחומים אחרים. לא היו לי אתו קשרים מעבר למה שהיו לי עם לקוחות אחרים, אבל כשהוא ראה בעיתון שאני מתפטר הוא הציע להיפגש. אחרי כמה פגישות החלטתי ללכת על זה. לגבי התפקיד עצמו, אני לא חושב שהיה לפני יו"ר בחברה הפרטית. תפקיד יו"ר חברת הנדל"ן נוצר בעבורי".
מהו ההבדל העיקרי בין התפקיד הקודם לנוכחי?
"עצם העובדה שאתה חי ללא רגולציה קפדנית, כי אלה לא חברות בורסאיות. אני מדווח לבעלי המניות שלי, שהם בני והנאמנויות בחו"ל. זה הרבה יותר נוח. תפקיד בבנק יכול להיות לפעמים מעיק ומייגע בגלל העניינים הרגולטוריים. בבנק הראש היה עסוק גם בשמירה על הכללים. כשלא צריך להתעסק עם זה יותר ברמת הניהול היום-יומי השוטף מתפנים משאבים שאפשר להקדיש אותם לחיפוש עסקים חדשים.
"מדובר בסוג שונה של עסקים. הבנקאות היא מכלול מלא אתגרים, אבל יש שם דברים שחייבים לעשות - ולא בטוח שכל מי שעושה אותם גם נהנה. אבל אי-אפשר לקחת רק את החלק הטוב. בקבוצה של יזמות כל מתכונת העבודה שונה. חיים מעסקה לעסקה ולא מרבעון לרבעון. זה משאיר הרבה יותר זמן לעסקים".
הכוח והעוצמה לא חסרים לך?
"גם בתפקידים קודמים הייתי כפוף ליו"ר הבנק ולדירקטוריון, ועבדתי תחת נהלים שחלקם היו קשוחים. כיום אני שותף בניהול עסקים ופחות בניהול אנשים. זה שונה. ברור שכשאתה מנהל אלפי אנשים העוצמות שונות, אבל אני חושב שכל דבר בעתו. לעשות כזה שינוי זה לגמרי לגיטימי ונותן אנרגיות חדשות. זה גם מאפשר להסתכל על עסקים מזוויות אחרות. תחושת הכוח לא חסרה לי. העניין שיש לי כל כך גדול, שזה מחפה על השאר".
בלי רגולציה
מהו הערך המוסף שאתה מביא לקבוצה?
"הניסיון העסקי שצברתי בבנקאות. עסקתי בהרבה תחומים ומגזרים, וזה נותן לי יכולת לתרום לעסקי הקבוצה. התפקיד שלי בדירקטוריון שונה מתפקיד של מנהל. בנוסף, צברתי הבנה, ידע וניסיון בתחום הפיננסי, שמאוד עוזרים לקבוצה.
"באופן טבעי, כשמגיעה לדירקטוריון הצעה לעסק חדש עולה הצד הפיננסי, וטוב שיש שם מישהו שיכול לתרום תרומה - החל מגיוס משאבים למימון וכלה בהכוונת הדרג הניהולי לגבי משא ומתן עם בנקים ומערכות פיננסיות".
מה גילית על עצמך מאז כמנהל עסקים?
"אני לא רוצה להשתמש במלים 'גיליתי על עצמי'. אהבתי לעשות שינויים בכל הקריירה. ליצור עסקים זה לא פחות מעניין מלתמוך בעסקים. העובדה שאתה לא עוסק ברגולציה נותנת נופך חדשני ורענן. אני לא חושב כי מי שעושה עסקים מהצד השני של המתרס נהנה פחות מהבנקאי שמימן אותם".
איך בנקאי שמרן מסתדר עם הסיכון והתשואה הגבוהים של עסקי שטיינמץ?
"הקבוצה מתמחה בעסקים מורכבים במדינות מורכבות והתשואה היא ביחס לסיכון. כשאני מדבר על מדינות מורכבות אני מתכוון לקוסובו, אלבניה, מקדוניה ומדינות באפריקה. יותר מורכב לעשות בהן עסקים מאשר במערב, שבו יש היסטוריה עסקית, הכללים קבועים והשלטון יציב. זה מחייב הכרה טובה של המערכות שם. ברור שגם תעוזה עסקית, לא הרפתקנות. אתה יכול לפעול בהן אם אתה מכיר אותן".
מספר השחקנים שמתמודדים בהן על כל עסקה טובה יותר קטן?
"נכון, אבל גם במדינה כמו קוסובו יש תחרות מצד זרים. מספר השחקנים שם יותר נמוך מאשר במערב, אבל כל מי שיש לו יכולת פיננסית וחושים יכול להיכנס. עם זאת, יש מדינות שאם אין לך בהן ניסיון והיכרות תוכל להכין את העסקה עד הסוף - אבל בפועל לא תוכל לעשות אותה".
מה זה עושה לך כבנקאי שיודע לעבוד לפי הספר?
"אני לומד את העסק הזה ברמת הדירקטוריון. צריך ללמוד את המערכות ומה עושים, כי כללי המשחק שונים".
גיוס לקוח פרטי? לבנקים זה לא משתלם
ניהלת הכי הרבה בנקים בישראל. מה האמת על מערכת הבנקאות והתחרות בתוכה?
"מי שיש לו עסקים גדולים פונה בישראל לבנק הפועלים או לבנק לאומי. עם בנקים אחרים קשה לעשות עסקים מעבר להיקף מסוים בגלל סדרי הגודל, הרגולציה ועניינים שקשורים לפיזור סיכונים.
"בין שני הבנקים הגדולים יש תחרות עד גבול מסוים. תסתכלו באילו מחירים מקבלים כסף ממערכת הבנקאות בישראל לעומת המערכות בחו"ל. בבנקים הגדולים יש תחרות בעסקים גדולים, ובבנקים הבינוניים יש תחרות אפילו בעסקים קטנים מאוד. מנגד, בתחום הריטייל (משקי הבית) התחרות מאוד מאוד מוגבלת, אבל זה גם בגלל הצרכנים. הם לא אוהבים לעבור בנקים, כי בעבור חלק מהם זה בעייתי, מורכב ומסובך.
"רבים מוכנים לשלם יותר, לעמוד בתור, לא לקבל שירות הכי טוב בעולם - אבל לא להחליף בנק. לפעמים זה קשור גם לפיזור הסניפים ולגודלם. בגלל החשש הזה של הצרכנים הבנק הבינלאומי נכנס לריטייל באמצעות רכישת בנקים.
"במקום להתחרות על כל לקוח עדיף לרכוש ציבור שלם של לקוחות, למשל המורים, או לקנות בנק. באוצר החייל היו 200 אלף לקוחות, מהם 110 אלף פעילים. מסד, אינווסטבנק ויהב נרכשו בגלל אותן סיבות. מאוד מאוד קשה אחרת. כך הבנק פחות מתאמץ לשווק את עצמו ללקוחות בודדים. בנק דיסקונט הלך לציבורים שלמים על בסיס פרטני, אבל באחרונה גם הוא התחיל להתחרות על חבילות שלמות. אין מקורות לעשות הכל".
כמה עולה לגייס לקוח?
"אני לא חושב שמישהו יודע לעשות את החשבון הזה. הרבה יותר קשה להעביר לקוח מבנק אחר מאשר לגרום לו לפתוח עוד חשבון - והכי קשה לשמר אותו. הרווח מלקוח בודד של משק בית הוא לא בשמים. הסכומים שהבנק משקיע בכך מוגבלים כי יש חישוב עלות-תועלת. בנק זה לא מלכ"ר. עדיף לשמר לקוח קיים במקום לגייס לקוח חדש".
אז אסטרטגיית גיוס הלקוחות מתה?
"על בסיס לקוח בודד בריטייל זה לא כדאי. כשמדובר בלקוח בנקאות פרטית זה דווקא משתלם".
אתה אומר ללקוח: 'אל תצפה שיחזרו אחריך כבודד. אם ירצו יקנו את הבנק שלך'?
"קניית בנקים או ציבור שלם של לקוחות היא האסטרטגיה הכי זולה ואפקטיווית לגיוס לקוחות. שם יש תחרות. הכסף הולך למי שמוכר, לא ללקוחות. בבנק אוצר החייל אמרתי שהוא שווה לבנק הבינלאומי יותר מאשר לבנק הפועלים, כי הבינלאומי חיפש ריטייל. הוא היה במצב נואש להגדיל את הריטייל ולפזר סיכונים".
לשכנע את בינו
למה השידוך בינך לבעלים וליו"ר הבנק הבינלאומי, צדיק בינו, לא עלה יפה?
"עזבתי אחרי שש שנים וחצי בבנק. די, מיציתי את עצמי בבינלאומי ובבנקאות. לכן הודעתי, כשהיה צריך להודיע, שאני לא מתכוון לחדש את החוזה".
אולי לא היתה לך כימיה עם בינו?
"אני לא חושב שהיתה לי אתו בעיה ברמה העסקית. היו דברים שהיתה בהם כימיה והיו כמה שלא. הסיבה העיקרית שבגללה עזבתי היא כי לנהל בנק שש שנים וחצי זה מספיק".
האם פרשת עקב מעורבות גדולה של בינו בניהול תיק האשראי של הבנק?
"צדיק פעל אך ורק ברמת הוועדות והדירקטוריון. אני לא חושב שהוא עסק בניהול ההשקעות בבנק. הוא לא אחד שנפגש עם לקוחות.
"היו לי אתו חילוקי דעות בניהול המשא ומתן עם הוועדים, ודעתי לא התקבלה - אבל לא בגלל זה עזבתי. צדיק בנקאי מעולה. גם אני מבין בבנקאות. היו לנו מדי פעם חילוקי דעות ולפעמים אחד שיכנע את השני".
בינו מינה את סמדר ברבר-צדיק למנהלת האשראי בבנק, אבל היה ברור שהיא המועמדת שלו לרשת אותך. מינוי של יורש בשלב כה מוקדם זה לא בעצם להרוג את המנכ"ל המכהן?
"זה לגיטימי לגמרי. באותה תקופה לא היה מועמד גם לפי דעתו וגם לפי דעתי להחליף אותי. אני לא יודע אם כשהוא ביקש למנות את סמדר הוא חשב שהיא מועמדת למנכ"ל. הוא רצה לראות איך היא מתפקדת.
"היא תיפקדה טוב, וזה מה שיצא. אם היה מועמד טבעי מבפנים אולי הדברים היו נראים אחרת. אני בהחלט הסכמתי למינוי שלה, זה לא נכפה עלי. היא מאוד מוכשרת והבנק רואה ברכה במינוי שלה".
היתה אולי בעיה עם התגמול?
"המשכורת שלי היתה אולי הכי גבוהה בין מנכ"לי הבנקים".
עם בונוסים ואופציות?
"אני לא בא לומר שהחבילה הכוללת היתה הכי גבוהה. לקח זמן עד שהבנק הגיע לרווח שהגיע. לא הייתם רואים את זה בעין טובה לו הייתי מקבל בונוסים כשהבנק השיג תשואות של 5%. לא הגעתי למקום שיקפיץ אותי שתי דרגות ברמת העושר, כי אמרתי שאני לא מתכוון לחדש את החוזה".
צדיק בינו ואלי יונס, מנכ"ל בנק המזרחי שבבעלות משפחת עופר, נחשבים מאוד אגרסיווים ותחרותיים. איפה יהיו הבנקים שלהם בעוד חמש שנים?
"אני חושב ששילוב שני הבנקים יכול ליצור קבוצת בנקאות רצינית מאוד. יכול להיות שזה יהיה הכיוון. אבל צדיק ועופר יצטרכו להחליט מי מוביל את העסק. צדיק יסכים למיזוג רק אם הוא יוביל. המיזוג יכול ליצור קבוצה בנקאית שלישית רצינית, שתתרום בריטייל ובתחומים שבהם יש לשני הבנקים הגדולים יתרון לגודל".
הוועדה הצליחה, הצרכן משלם
כמה חמורה נראית לך הסתבכות בנק הפועלים במשבר הסאבפריים?
"הוא לא עשה דברים שבנקים ובתי השקעות גדולים בעולם לא עשו. כולם עשו את אותה טעות ונכנסו לאג"ח מגובות משכנתאות עם דירוג נמוך מ-AAA. כמו שאר הבנקים, הם נאלצו להפריש כספים בעקבות המשבר. אין כאן טעות יוצאת דופן".
ומה עם הדיווח הלקוי?
"זה כבר סיפור אחר. בעניין הזה היתה שם בעיה. אני חושב שכל הקשר עם המשקיעים היה יכול להתנהל אחרת כדי שהדברים יהיו שקופים. נוצר רושם שהדברים לא היו שקופים וזה יצר בעיה מול משקיעים. הירידה בשווי המניה קשורה לניהול הקשר עם המשקיעים. אבל ההשקעה מתחת לדירוג AAA לא היתה דבר יוצא דופן".
למה בנק הפועלים נכנס לזה ובנק לאומי לא? ייתכן כי בנק פרטי שמקדש תשואה להון מוכן לקחת סיכון גבוה יותר מבנק ממשלתי?
"אני יכול לצייר תרחיש של תוכנית עבודה עם יעד תשואה. ברמת סיכון מסוימת לא מגיעים אליה, ואז מגיעים לדירקטוריון ואומרים שאם רוצים תשואה יותר גבוהה צריך להעלות את רמת הסיכון - והדירקטוריון מאשר.
"יש קשר בין רמת סיכון לתשואה. שנים באו לבנקים ואמרו שהתשואה בארה"ב היא 25% בעוד שאצלם היא 13% - והם עוד מחלקים בונוסים. אז שש שנים השקיעו בכלים האלה ולא קרה כלום, ובשנה השביעית זה התרסק. כשבעלי מניות או דירקטוריון אומרים שרף התשואה נמוך מדי יש שתי אפשרויות: להתייעל, ונראה שיש גבולות להתייעלות במערכת עם יחסי עבודה, או להעלות את רמת הסיכון".
כשקובעים יעד אגרסיווי של תשואה למנכ"ל, זה מביא ללקיחת סיכונים?
"זה לא רק מנכ"ל. ברמה כזו זה הדירקטוריון. כשבאים למנכ"ל ואומרים לו שרוצים רמת תשואה יותר גבוהה הוא יכול לומר באילו דרכים ניתן להשיג אותה. אם הדירקטוריון מאשר, אז המשמעות היא שכולם מאשרים. אני לא מאמין שההחלטה לגבי גודל ההשקעה ורמת הסיכון שלה התקבלה ללא אישור הדירקטוריון".
מה דעתך על מצב שוק ההון לאחר יישום המלצות ועדת בכר?
"לוועדת בכר היו שתי מטרות: הגדלת מספר השחקנים בשוק ההון, כדי שלבנקים לא תהיה בו שליטה מוחלטת; והגברת התחרות במערכת הבנקאות. בפועל, מספר השחקנים בשוק ההון לא גדל, אבל המשקל עבר ממערכת הבנקאות לחברות ביטוח ולמספר מצומצם של גופים מוסדיים, שהקימו בתי השקעות כמו פריזמה וקרן יורק.
"אין ספק שהעברת המשקל ממערכת הבנקאות למערכות האחרות הקטינה את כוחם של הבנקים. בזה הוועדה הצליחה. ואולם נראה כי זה יהיה על חשבון הצרכן, שישלם עמלות יותר גבוהות בדמי הניהול בקרנות. אולי בסוף הצרכן כן ירוויח מצמצום הכוח של מערכת הבנקאות, אבל אני לא יודע מתי זה יקרה.
"מתחילת יישום מסקנות הוועדה לא עבר זמן רב, אבל ברור שדמי הניהול עלו ושהכוח של הבנקים בשוק ההון ירד. מה שבטוח, יחסי הכוחות בין שני הבנקים הגדולים לבנקים הבינוניים לא השתנו, כי כולם ירדו באותה עוצמה.
"זאת היתה בדיחה לתת לבנקים הבינוניים יתרון בכניסה לייעוץ פנסיוני כי לא היתה לכך משמעות. הבנקים הבינוניים אמרו שצריך להגביל את היקף ההשקעות שבנק יכול לנהל ולהשוות אותו להיקף שהם מנהלים. כך הבנקים הגדולים היו יכולים לצמצם את היקף ניהול ההשקעות שלהם או למכור, כי לא היה להם כדאי להתעסק עם זה בגודל החדש. זה היה מונע את עליית דמי הניהול מ-1% ל-3%".
המשקיעים פוחדים
מהי התחזית שלך לשוק ההון?
"מה שקורה בשוק ההון הוא בבואה של המשבר הפיננסי הבינלאומי. אין משבר פיננסי במערכת הבנקאות הישראלית. אני לא רואה שחברות מפרסמות דו"חות שיצדיקו ירידות שערים, אבל כשיש חשש שהעולם הולך למיתון והחברות מייצאות, המשקיע פוחד שתהיה לזה השפעה".
המשבר יגלוש אלינו מארה"ב?
"אם ארה"ב ואירופה ייכנסו למיתון אין ספק שגם כאן זה יקרה. כ-66% מהיצוא הישראלי הולך לשם. לגבי השקעות בישראל, המצב הנוכחי גורם לשקול פעמיים השקעה כאן. זה לא משבר שיכול למוטט את כלכלת העולם, אבל ברור שרמת הצמיחה בעולם בשנה או בשנים הקרובות לא תהיה כמו בשנים האחרונות. הסופה העולמית יכולה לגרור מחשבות שליליות על שיעור צמיחה צפוי ומשקיע צריך להכניס פרמטרים אחרים לשיקוליו. השאלה היא באיזה מחיר ההשקעה מתבצעת".
הנגיד צריך להוריד ריבית?
"על הלחץ להורדת ריבית אחראים גורמים רציניים מאוד במשק, שנפילת הדולר גורמת להקטנת הרווחיות שלהם. אני לא חושב שהפחתה היתה משנה את היחס בין הדולר לשקל באופן משמעותי. זה בעיקר היה עלול לגרום ללחצים אינפלציוניים".
הממשלה צריכה להיענות לבקשות סיוע אחרות של היצואנים הקשורות לתקציב?
"זה לא פתרון כלכלי. חוסר ההתערבות של הממשלה ובנק ישראל בשוקי הכספים בשנים אחרונות עשה טוב למשק. אני לא חושב שאם הדולר נופל צריך לחזור לרמת המעורבות שהיתה לפני 10-20 שנה. אני לא יודע לומר אם זה יעשה טוב לשער השקל מול הדולר. אולי לסקטור מסוים.
"יצואנים שהשיגו יצוא לגוש היורו ולמזרח פתרו חלקית את הבעיות. נפילת הדולר היתה על הפרק תקופה ארוכה, וההיערכות היתה צריכה להתבצע מזמן. מעורבות ממשלתית בתחומים אלה יכולה להחזיר המשק שנים לאחור".
מהו המוטו הניהולי שלך?
"הימים שבהם מנהלים היו יכולים לשלוט באנשיהם באמצעות דרגות על הכתפיים עברו מן העולם. כיום, צריך לנהל מערכות מכוח הסמכות המקצועית ולא באמצעות סמכות מינהלתית. פשוט צריכים מנהלים שמכירים היטב הצד המקצועי של החברה.
"צריך לשמר אנשים ולתת להם מוטיווציה. אם אין לך ידע מקצועי כדי לשאוב ממנו סמכות לא תוכל להתנהל גם בארגון בלי ועד עובדים".
כלומר, הבנה באנשים חיונית למנהל?
"מנהל צריך להבין בניהול וגם להפגין יכולת מקצועית שנותנת לו סמכות. שאנשים יבינו שמדובר במישהו שההנחיות שלו באות מהצד המקצועי".
מה למדת מבני שטיינמץ?
"בני הוא יזם בנפשו. היזמות היא לחם חוקו. הארגון מתנהל באופן יזמי. זה שונה מהותית מארגון שמתנהל עם מערכות של צמיחה, גידול וניהול שוטף". *
דוד גרנות
גיל: 61
מצב משפחתי: נשוי + 3
מקום מגורים: רעננה
תפקידים קודמים: מנכ"ל הבנק הבינלאומי, מנכ"ל בנק דיסקונט, מנכ"ל בנק אגוד, מנכ"ל בנק לאומי אנגליה
עוד משהו: אוהב לעשות סקי. האתר החביב עליו הוא סלווה ואל גרדנה שבאיטליה
תחושת הכוח לא חסרה לי
סמי פרץ
22.2.2008 / 10:36