השאיפה לעמוד בראש חברה בינלאומית מלווה מנכ"לים רבים בכפר הגלובלי. נדמה כי הטכנולוגיה המתקדמת, שפת הדיבור המוכרת והקרבה הפיסית היחסית אמורים היו להקל על עוזי שלו, מנכ"ל חברת ההיי-טק איירספאן ישראל וסגן נשיא החברה העולמית, שחולש על 280 עובדים, היושבים בעיקר בבריטניה וישראל. אלא שגם הוא נתקל בלא מעט אתגרים. "מדובר בשתי צורות חשיבה שונות לגמרי", אומר שלו, "והחיבור ביניהן לא פשוט".
בניגוד לחברות ישראליות רבות שמבצעות אוף שור בהודו, סין או מזרח אירופה, ומתלוננות על הבדלי תרבויות מהותיים, הרי שבמקרה איירספאן מדובר, לכאורה, בפיס אוף קייק. החברה האמריקאית מפלורידה הקימה לפני חמש שנים שני מרכזי פיתוח בשתי מדינות שונות, ובשלב ראשון פיתחו המרכזים מוצרים שונים.
השלווה שרתה הן בישראל והן בבריטניה, עד שלפני שלוש שנים נערך שינוי ארגוני שאיחד את המרכזים הן ברמה הפרסונלית - שלו הישראלי התמנה למנכ"ל של שניהם - והן ברמה המוצרית. כעת נאלץ המנכ"ל החדש ליצור התאמות משמעותיות כדי לאפשר עבודה משותפת. מהר מאוד גילה שלו אמת חשובה: העובד הבריטי שונה מאוד מזה הישראלי.
"ברמה הכי בסיסית, אנחנו לא מדברים באותה השפה", הוא אומר. "השפה האנגלית הבריטית היא לא האנגלית האמריקאית, וגם כיום יכול בריטי לפרוץ בשטף משפטים שיהיה לי קשה להבין. בניגוד לעמיתו האמריקאי, שפועל לפי חוקי הפוליטיקלי קורקט, העובד הבריטי עלול להיות אליטיסט ובוטה מאוד. אנחנו לא רגילים להתנהלות כזאת".
לטענתו, הבריטים טובים בהרבה מעמיתיהם הישראלים בכל הנוגע לתקשורת עם הסביבה: "בבריטניה, כל מהנדס יקדיש את חמש הדקות האחרונות של היום כדי לכתוב דו"ח שיבהיר לסובבים מה עשה ואיפה הוא עומד. מבחינתם, מדובר בחלק אינטגרלי מהעבודה. הישראלי, אם יש לו חמש דקות פנויות, יעדיף לכתוב עוד שורת קוד. מדובר בסדרי עדיפויות שונים לגמרי, וההנהלה אצלנו היתה חייבת לעזור לעובדים ליישר קו".
איך עושים את זה?
"עוברים להתכתבות באנגלית בלבד, גם בתוך החברה; מעבירים הרבה קורסים; שולחים כל רבעון את כל הצוות הבכיר, כ-15 איש, למפגשים בני שבוע, פעם בבריטניה ופעם בישראל; וקובעים נהלים שעובדים צריכים לעמוד בהם. אני חייב להודות שיש אנשים שהתנגדו נמרצות לצעדים האלה, ולא נותרה לנו ברירה, אלא לשלוח אותם הביתה ולקבל עובדים שמסוגלים לעבוד אחרת. החברה שלנו נהפכת לגלובלית במלוא מובן המלה, והעובדים שמסוגלים ללכת עם השינוי עוברים בית ספר שישרת אותם גם בהמשך דרכם בתעשייה".
את הישראלים מעניין האקזיט
הסתגלות העובדים לנהלים חדשים היא הבעיה הפחות קריטית של שלו. קשה לו יותר עם אופן החשיבה המשליך על היכולות המקצועיות. "החשיבה הישראלית היא חשיבה אקזיטית, מיידית וקצרת טווח, בעוד הבריטים נוהגים כאילו הם כאן כדי להישאר", הוא אומר. "מדובר בקצב ודרכי התנהלות שונים לחלוטין".
איך זה מתבטא ביומיום?
"בישראל, למשל, פותרים בעיות על ידי דילוג על שלבים - אם הבעיה לא מפריעה לי להגיע לשלב הבא, אני לא אתעכב עליה. זה מאפשר יצירתיות גדולה, מהירות ועיגולי פינות. מצד שני - אין פתרון של בעיות השורש, ולכן הבעיה שהוזזה הצדה ונפתרה לכאורה בעבר, עלולה לצוץ שוב בעתיד. אצל הבריטים אין דבר כזה. הבריטי מעצם חינוכו יירד לשורש הבעיה ולא ירפה עד שימצא מה בדיוק קורה שם. מצד אחד זה מצוין, כי לא תהיה חזרה על בעיות שנפתרו, אך מצד שני, מדובר בתהליכים ארוכים מאוד שלא תמיד אנחנו יכולים להרשות לעצמנו.
"במרכז הבריטי שלנו עובדים מהנדסים ותיקים מאוד שנמצאים בתחום כבר 15-20 שנה - כמעט שאין שם צעירים - כולם בוגרי קיימברידג' ודומותיה, אנשים עם הבנה תהליכית ויכולת העמקה בלתי מצויות. מצד שני, אופן החשיבה הזה יוצר ספינה גדולה וכבדה שקשה לשנות מהר את כיווניה".
תן דוגמאות לקונפליקטים בינלאומיים.
"בריטי יבקש עוד שישה חודשי בדיקות ואז יחליט לאן הולכים; ישראלי ירצה שלושה חודשים והכרזה על סיום. בריטי יגיד: בואו נקנה סימולטור במיליון דולר, נבדוק אותו כמה חודשים ולא נתקדם עד לסיום התהליך; ישראלי יגיד: בואו נמקסם את הסימולטורים שיש לנו - ודי. בריטי ישמח עם מה שיש; ישראלי יחפש כל הזמן חדשנות".
אולי בגלל זה בריטניה אינה מעצמת היי-טק, בעוד ישראל הקטנה דווקא כן.
"בריטניה היא מדינה של מומחים. הקצב שלהם אטי, החשיבה שלהם יסודית והם לא מחפשים להחליף תפקיד או מקצוע כל הזמן. זה מאפשר להם ליצור מומחיות שזוכה גם להערכת הסביבה. בישראל פועלים ההפך - ויש לעתים אפילו זלזול במי שנתקע בתחום אחד שנים ויודע אותו על בוריו - אבל יודעים לקדם דברים מהר. היכולת לשלב בין השניים היא אופטימלית".
איך מחלוקות המשימות?
"התהליך יתחיל תמיד עם הבריטים, מכיוון שמה שביקשתי היום אני אקבל רק בעוד שלוש שנים. הישראלים הם שסוגרים את המוצר. כשעובדים בין שתי תרבויות ארגוניות חייבים לחתוך את מרחב הבעיה, לתחם את הגבולות ולכוון כל קבוצה למקום שבו היא טובה במיוחד. במקרה כזה צריך להכיר היטב את היכולות והקשיים, ולדעת לקבל החלטה ברורה.
"במקביל יש לתת לכל קבוצה את מרחבהפעולה שלו היא זקוקה. כשמדובר בבריטים, חשוב מאוד לא לטעות - כי קשה להם לשנות כיוון בתנועה. ההגדרה הראשונית צריכה להיות ברורה ומדויקת. אי אפשר להגיד 'סליחה טעיתי, בואו נתחיל מחדש'".
נשמע כמו מתכון בדוק לתסכול ניהולי מתמשך.
"זה לא פשוט, אבל כשזה מצליח יש בשילוב ערך מוסף עצום. אם אני צריך להיכנס מהר לתחום שבו נמצאים כבר המתחרים שלי - הישראלים, שמורגלים בהסתערות, יספקו את הסחורה. מצד שני, אם אני צריך לחזק את רמת התשתית הבריטים יספקו תהליך או מוצר כל כך יסודי ומבוסס, שלמתחרים שלי יהיה קשה מאוד להתמודד איתו לאורך זמן".
לא קל ורווחי יותר לנהל מרכז אחד במקום לפצל את העבודה?
"היתה תקופה קצרה שבה שקלו את סגירת אחד המרכזים, ואני חשבתי שזו טעות. המתחרים שלנו הם לא אלווריון אלא נוקיה, מוטורולה וסמסונג. אנחנו חייבים מצד אחד את הפלפל והפפריקה שיש בישראל, ואת העומק והיסודיות שיש בבריטניה. בלי שני הקטבים האלה לא ננצח".
nihul@themarker.com
מנכ"ל איירספאן עושה חלוקת עבודה: הישראלים יסתערו, הבריטים יעמיקו
טלי חרותי-סובר
25.2.2008 / 9:48