יוסטון: חדשנות היא לא דבר חד-פעמי - היא תהליך עקבי ושיטתי כדי שהחברה תשמור על מגמת צמיחה

>> כאשר לארי יוסטון קורא לחברות המצויות בקשיים "ללכת לחדש", הוא יודע על מה הוא מדבר. כמי ששימש במשך שנים רבות סמנכ"ל החדשנות בפרוקטר אנד גמבל, הוביל יוסטון את פיתוחה של השיטה האסטרטגית Connect and Develop, העושה שימוש במודל של חדשנות פתוחה (Open Innovation) כדי להכניס חדשנות חיצונית לחברה באמצעות מקורות כמו חברות סטארט-אפ, מכוני מחקר ויזמים פרטיים.



ב-2000 פנה אל יוסטון מנכ"ל פרוקטר אנד גמבל, איי.ג'י לפליי, והטיל עליו משימה - למצוא דרך שבה תוכל החברה לייצר צמיחה אורגנית של יותר מ-4% מדי שנה. עבור תאגיד ענק כפרוקטר אנד גמבל, שרשם ב-2007 הכנסה שנתית של 76 מיליארד דולר, מדובר בהכנסות נוספות בסך 4-5 מיליארד דולר.



יוסטון הבין כי בעוד הנוף בעולם היזמות השתנה ללא הכר עם הזינוק הטכנולוגי, מודל החדשנות של פרוקטר אנד גמבל לא עודכן מאז סוף שנות ה-80. כשהיא משתרכת אחרי מתחרותיה וסובלת מירידה במכירות ומהשקה של מוצרים לא רווחיים, נפל מחיר מנייתה של פרוקטר אנד גמבל ביותר מ-50% - מ-118 דולר ל-52 דולר.



יוסטון והמחלקה שבראשותו נדרשו להפוך את מודל החדשנות של פרוקטר אנד גמבל על פניו. לפליי דרש מהם להפנות 50% מהפעילות למקורות חיצוניים כדי להזרים לתאגיד דם חדש, לאחר שהגיע למסקנה כי המודל המסורתי של מחקר ופיתוח פנימי יקר ואטי מדי. חברות כמו יבמ ואלי לילי כבר עשו באותה התקופה ניסויים במודלים של חדשנות פתוחה, ואף סייעו זו לזו בפיתוח מוצרים.



בהתבססו על גישת החדשנות הפתוחה, הגורסת כי בעולם שבו שורר חופש מידע חברות לא יכולות להרשות לעצמן לנהל לבד את המחקר והפיתוח שלהן, בנה יוסטון את המודל המהפכני Connect and Develop. המודל מבוסס על הבנה שבעידן האינטרנט, רוב העבודה החשובה נעשית בחברות סטארט-אפ קטנות או בינוניות, או על ידי יזמים פרטיים שישמחו לחבור לחברה גדולה. פעילות החדשנות בחברות גדולות ומבוססות, לעומת זאת, נוטה להיות מוגבלת, שמרנית ויקרה. לכן על החברות להפקיד חלק ניכר מפעילות החדשנות שלהן בידי מקורות זרים באמצעות בנייה של רשתות חדשנות (innovation networks), המורכבות משורה של חברות, מכונים ויזמים פרטיים.



כיום, הודות למודל של יוסטון, מייצרת פרוקטר אנד גמבל - שעם מותגיה נמנים ג'ילט, טייד ופנטן - צמיחה אורגנית של 6% בממוצע ב-2001-2007. רשתות חדשנות שמונות יותר מ-1.5 מיליון גופים חיצוניים הכוללים חברות ובודדים מסייעות לה בפיתוח טכנולוגיות ומוצרים חדשים ושיפור מוצרים קיימים. החברה דורגה ב-2004 במקום הראשון ברשימת החברות החדשניות ברחבי העולם של המגזין "פורצ'ן", וב-2006 היא דורגה במקום השני באותה הרשימה, אחרי אפל.



בחמש השנים האחרונות הגבירה פרוקטר אנד גמבל את קצב החידושים שלה ב-60%, ושלושה מכל ארבעה מוצרים חדשים שהיא שיחררה לשוק היה רווחי. מניית החברה, בהתאם, זינקה מאז 2000 ב-150%.



להתחבר לערוצי התקשורת



יוסטון עומד כיום בראשות 4inno, חברה לייעוץ העוסקת בקידומה של שיטת Connect and Develop ומסייעת לחברת ברחבי העולם לעשות את המעבר שעשתה פרוקטר אנד גמבל מהמודלים המסורתיים של פיתוח פנימי למיקור חוץ של חדשנות. יוסטון ענה לשאלות בשיחת ועידה טלפונית בשבוע שעבר, באירוח דב גורדון ובשיתוף הרשת החברתית TheMarker Cafe. עוד טיפים ועצות של יוסטון בנוגע לשילוב חדשנות בחברות אפשר למצוא באתר www.DovGordon.biz.



מהם עיקרי השיטה?



"Connect and Develop מבוססת על רעיון פשוט בתיאוריה, אך קשה לביצוע: חברות צריכות להיפרד ממודל שלפיו הן צריכות להמציא הכל בעצמן, ולאמץ מודל שלפיו הן יכולות לשתף פעולה עם אנשים אחרים שיעשו זאת עבורן. מדובר, למעשה, במעבר ממודל של המצאה למודל של התקשרות.



"רוב החברות חשות שהדרך היעילה ביותר מבחינה כלכלית לעודד חדשנות היא לעשות הכל בעצמן, כי כשהן מתקשרות עם אנשים חיצוניים הן חייבות גם להעביר אליהם כסף. העניין הוא שכאשר משקללים את העלות של אחזקת צוות עם כמות הזמן שלוקח לך להמציא משהו מאפס ושיעור הכישלונות שבדרך, מתברר ששיטת Connect and Develop יעילה פי שניים מבחינת עלויות לעומת ביצוע העבודה בעצמך".



מה בעצם עושה החברה שלך, 4inno?



"4inno היא חברת ייעוץ המנהיגה את תחום החדשנות הפתוחה. אנו עובדים עם תאגידים גדולים, ומסייעים להם ליישם את המעבר למודל של חדשנות פתוחה וליצור הכנסות של מיליארדי דולרים. לקוחותינו הם לעתים קרובות חברות שנמצאות ברשימת 500 הגדולות של 'פורצ'ן', או מוסדות ממשלתיים".







איך חברה יוצרת לעצמה רשת חדשנות?



"רשת חדשנות מורכבת מכמה חברות, אנשים או מכוני מחקר, שנהפכים באמצעות הסכמים לחלק מרשת המאפשרת לחברה למצוא פתרונות חדשים. הרשתות פועלות בכמה דרכים: חלק מהן פועלות בתמיכת מוסדות ציבוריים, וחלק מהן פועלות במסגרת פרטית. חלק מהרשתות נמצאות בבעלות החברות, וחלקן מבוססות על יחסים הדדיים".



אילו עצות אתה יכול לתת לחברות ישראליות שמבקשות לאמץ את השיטה?



"אם מחפשים פתרונות, צריך להתחבר לערוצי התקשורת שדרכם תוכלו לראות ולפרסם בקשות לקבלת הצעות (RFP). החברה צריכה לבנות מערכות יחסים עם החברות והגורמים שעוסקים באותן הבעיות שהיא מבקשת לפתור. אפשר להשתתף בכנסים וירידים, או לבחון את רשימת הספקים של התאגידים הגדולים ולמצוא דרך לבסס עמם קשרים".



למנף רעיונות של אחרים



אתה יכול לנקוב בשמן של חברות נוספות שזכו להצלחה באמצעות שיטת Connect and Develop?



"יש הרבה חברות שעובדות לפי מודלים של חדשנות פתוחה, בהן יבמ, קראפט, ג'נרל מילס ומיקרוסופט. עבדנו עם מאות תאגידים שהיו מעוניינים לאמץ את השיטה. לפחות מחצית מהחברות ב'פורצ'ן 500' מאמצות את השיטה בדרך זו או אחרת, ו-50 או 60 חברות גדולות כבר הקימו תכניות חדשנות דומות. חברות רבות מנסות לעשות את המעבר, בהן בריטיש פטרוליום, פיליפס, פורשה, בריטיש טלקום, נוקיה ואיקאה".



כשאתה מציין דוגמאות של חברות שהצליחו לאמץ את השיטה אתה מציין תאגידי ענק. האם רק חברה גדולה מסוגלת לאמץ את המודל בהצלחה?



"חברות קטנות יכולות אפילו להרוויח יותר מהגישה הזאת. Connect and Develop היא הדרך שלנו לסייע לחברות הגדולות לעשות את מה שהחברות הקטנות, שסובלות ממחסור בכסף ובאנשי מחקר ופיתוח, עשו מאז ומעולם: למנף רעיונות של אחרים. החברות הגדולות לקחו את האסטרטגיה הזאת, צירפו לה תשתית והגדילו את קנה המידה שלה".



האם גם חברות הפועלות בשווקים קטנים יותר מארה"ב יכולות ליישם אותה בהצלחה?



"רשתות חדשנות הן מטבען דבר גלובלי, כך שלדעתי לחברות ישראליות לא צריכה להיות בעיה. השיטה עוצבה במיוחד עבור מצב שבו אתה צריך להשתמש בשכל ובמערכות יחסים כדי למצוא דרכים ליצור רווח. הרעיון כי החברה צריכה להיות הבעלים של הכל הוא שגוי. העקרון הבסיסי של Connect and Develop הוא שלא משנה אם אתה קטן או גדול, עבור כל בעיה שיש לך יש מישהו עם פתרון. העקרון השני הוא שאם יש לך רעיון טוב, יש מישהו בעולם שירצה את הרעיון הזה. העניין הוא למצוא אותם ולתקשר אתם".



חדשנות דורשת משמעת



אילו חששות מעלה הגישה הפתוחה אצל מנהלים? כיצד היא מתיישבת עם סוגיות בעייתיות כמו קניין רוחני?



"אני חושב שחברות חוששות בעיקר משני דברים. ראשית ישנו החשש שאם נפרסם בפומבי מה אנחנו מחפשים, המתחרים שלנו עשויים לקרוא את זה ולהבין מה אנחנו מנסים לעשות. יש דרכים רבות לפתור את זה: אפשר, למשל, לחשוף מה אתה מחפש רק בפני אנשים שפונים אליך, ולהחתים אותם על הסכם סודיות. יש גם פתרונות רבים בסוגיית הרכישה של קניין רוחני".



מה צריכים לעשות יזמים וחברות סטארט-אפ לפני שיפנו לתאגידים גדולים, כמו פרוקטר אנד גמבל, ויציעו להם חידושים והמצאות שפיתחו?



"חברות רבות לא יודעות מהו רעיון טוב וכיצד הוא נראה. בדרך מסוימת, עליך לשים את עצמך בנעליים של התאגידים הגדולים, שמחפשים רעיון שידהים את לקוחותיהם, שיהיה בעל טכנולוגיה שתתברר כעמידה לאורך זמן ושיצליח להיות רווחי. חשוב לזכור שחברות לא מחפשות רעיונות לא ממומשים. מה שחברות מחפשות זה פתרונות - או יותר נכון, פתרונות שיהיו יעילים מבחינה כספית".



הרווח לחברות גדולות המקימות רשתות חדשנות הוא ברור, אך מה מרוויחות חברות קטנות ויזמים עצמאיים מגישה של חדשנות פתוחה או מהיכללות ברשתות חדשנות של תאגידים גדולים?



"ההתקשרות עם חברות גדולות מאפשרת למכור רעיונות ולשחרר אותם לשוק באמצעות חברה שמסוגלת למנף אותם כראוי. רק לעתים נדירות הרעיונות הראשוניים כבר מוכנים לשחרור לשוק, והחברות הגדולות יכולות לעתים קרובות לצרף משהו לרעיונות כדי להפוך אותם לטובים ורווחיים יותר".



כיצד יכולה חברה, שמבקשת להוציא כמה מוצרים חדשים בשנה, להתמודד עם ירידה בפעילות העסקית שעלולה להביא לקיצוץ תקציבי המחקר והפיתוח? האם אחזקה של רשת חדשנות עלולה להתגלות כעניין יקר?



"הייתי אומר לחברות במצב כזה: 'לכו לחדש'. בדרך כלל חברות מאבדות נתחי שוק או לא מניבות הכנסות משום שאין להן מוצרים טובים שהצרכנים רוצים לקנות.



"אני לא חושב שחדשנות היא משהו חד-פעמי. זה תהליך עקבי שכרוך במשמעת, ודורש שיטה מוצלחת כדי שחברה תוכל לשמור על רמת הצמיחה. רשת חדשנות היא תמיד עניין יקר פחות מאשר להעסיק בעצמך את כל אנשי המחקר והפיתוח. הבעיה של רוב החברות היום היא שלא חשוב כמה נכסים וכסף יש לך, זה אף פעם לא מספיק. הטכנולוגיה נעה מהר מדי".