"מה מספר הטלפון בחדר שלי? בחיי שאין לי מושג", אומרת ציפי עוזר-ערמון ויוצאת ממשרדה בתחושה של שליחות. "תיכף נפתור את הבעיה", היא מודיעה בשלווה מחויכת. לאחר כמה שניות היא חוזרת מרוצה, כשברשותה מספר הטלפון המבוקש. "זו ציפי", מסביר אדם שמכיר אותה היטב. "שום דבר לא גדול עליה, אבל גם שום דבר לא קטן".
עוזר-ערמון היא סגנית נשיא בכירה לשיווק ומכירות בחברת סנדיסק - יצרנית זכרונות הפלאש הגדולה בעולם. למרות מעמדה, היא יושבת בחדר קטן מאוד, פשוט ומסודר בקפידה, שאין בו דבר המעיד על עוצמת התפקיד. כמה תכונות שלה בולטות מהר מאוד לעין: היא אשה חייכנית, נראית צעירה מ-42 שנותיה, לא עושה מעצמה עניין גדול וקשה לה, כמעט בלתי אפשרי, לדבר על כל תחום שאינו קשור לעבודה.
בשנתיים האחרונות עמדה עוזר-ערמון בראש חטיבת מוצרי ה-USB בסנדיסק - אחת החטיבות המרכזיות בחברה, שהיקף מחזור המכירות השנתי שלה הוא כ-650 מיליון דולר. במקביל היא ניהלה את תחום המכירות לשוק הקמעוני בכל העולם, למעט ארה"ב. בסך הכל חלשה עוזר-ערמון על פעילות שהיקפה כ-1.5 מיליארד דולר.
באחרונה בוצע בסנדיסק שינוי ארגוני, שכחלק ממנו הורחבו סמכויותיה של עוזר-ערמון. כעת היא מטפלת גם במיצוב הכלל עולמי של המותג, כך שהפעילות שהיא מנהלת שווה יותר מ-2 מיליארד דולר - קצת יותר ממחצית מכירות החברה.
למרות היותה אחת הנשים החזקות בתעשיית ההיי-טק הישראלית נמנעה עד עתה עוזר-ערמון מכל מפגש לא הכרחי עם התקשורת. היא מדגישה שמצדה היתה ממשיכה באותו קו, "אבל אלי אומר שזה חלק מהתפקיד". אלי הוא אלי הררי, מייסד סנדיסק והיו"ר שלה. ואם הוא אומר - היא עושה.
כל הארגון שר ביחד
את קפיצת הדרך המקצועית שלה חייבת עוזר-ערמון לפגישה לא מקרית שנערכה ב-2004 עם דב מורן, מייסדה של חברת אם סיסטמס וממציא הדיסק-און-קי. "פגשתי אותה בסיטואציה מוזרה", הוא מספר. "היא שמעה עלי מאנשים בתעשייה ובאה כדי לעשות אצלי קואוצ'ינג - ללמוד מניסיוני, כמקובל בתעשייה. גיליתי אשה על הכיפאק: נחמדה, אגרסיווית, חכמה".
עוזר-ערמון היתה באותה תקופה סמנכ"לית אסטרטגיה ופיתוח עסקי בקומברס. אף שלא היה לה ניסיון בתחום שבו עסקה אם סיסטמס מורן לא היסס, והציע לה לנהל את חטיבת הדיסק-און-קי, שהיתה לב הפעילות של החברה. "אני מאמין באנשים וחושב שאנשים טובים, גם אם אין להם ניסיון, לומדים מהר", הוא מסביר.
על השאלה מדוע החליטה לקבל את ההצעה עונה עוזר-ערמון במהירות: "כי אי-אפשר היה שלא. כל מי שפוגש אותו רוצה לעבוד בשבילו".
ואולם קסמו של מורן לא היה הסיבה היחידה שבגללה היא החליטה לעבור לאם סיסטמס. "בכל התפקידים שהיא ביצעה עד אז היא עסקה באסטרטגיה. לא היה לה תפקיד אופרטיווי", אומר מנהל בכיר שעבד לצדה. "כדי להוכיח שהיא מסוגלת להצליח גם בתפקידים ביצועיים היא היתה חייבת לשנות כיוון. המעבר מאסטרטגיה לביצוע הוא לא מעבר טבעי, אבל היא רצתה להתנסות בו, ומורן נתן לה את ההזדמנות".
כשעוזר-ערמון הגיעה לחטיבת הדיסק-און-קי באם סיסטמס כבר עבדו בה 200 איש, שייצרו מכירות של 200 מיליון דולר לשנה. "התפקיד שלה היה לעשות סדר בסטארט-אפ", מספר קולגה מהתחום. "שני האנשים שניהלו את החטיבה עד אז הוזזו הצדה, וציפי קיבלה יד חופשית וגיבוי מלא ממורן".
"לא פשוט להגיע לחטיבה מגובשת שלא גדלת בתוכה, ובהיי-טק לא כל האנשים קלים", אומרת רונית מאור, לשעבר סמנכ"לית כספים באם סיסטמס וכיום סמנכ"לית במודו - החברה החדשה של דב מורן, שמפתחת טלפון סלולרי מודולרי. "כשציפי הגיעה לחברה לא היה לה ניסיון רלוונטי ועמד בפניה אתגר עצום. היכולות הגבוהות שלה סייעו לה לצלוח אותו בשלום".
ניתן היה לצפות שהמנהלת החדשה תיתקל בלא מעט התנגדות פנימית, אך באורח אופייני עוזר-ערמון מציירת תמונה ורודה. "קבלת הפנים היתה חמה", היא מספרת. "תמיד יש התנגדויות, אבל בשורה התחתונה רוב הצוות שהיה אתי אז נמצא כאן גם כיום, אז נראה שעברנו את השלב הזה בשלום".
איך עושים את זה?
"רותמים את האנשים לחזון משותף. כל מנהל צריך לדעת לכבוש את מקומו - צריך להגדיר מטרות משותפות ובמקביל להיות קשובים לאנשים ולתת להם מקום להתפתח. גם המנהל הכי מוכשר בעולם לא יצליח בלי אנשים טובים".
לדברי עוזר-ערמון, סוד ההצלחה שלה הוא מיקוד. "הפכתי את החברה, שהיתה ארגון קטן עם חשיבה של סטארט-אפ, לארגון שהוא סקיילבל - מדיד בסולם ההצלחה ובעל חשיבה לטווח הארוך", היא אומרת. "כדי להגיע למכירות בהיקף מיליארד דולר הייתי חייבת לבנות תשתית. זה נעשה באמצעות יצירת אג'נדה כוללת, שכל העובדים מתיישרים לפיה. כל מחלקה יודעת בדיוק מה היא צריכה לעשות ולא לעשות, כל עובד יודע בדיוק מה הדבר הכי חשוב בחודש הקרוב, ברבעון ובשנה. כל הארגון שר את אותו שיר".
עם זאת, לגבי היכולות של עוזר-ערמון בתחום יחסי האנוש הדעות חלוקות. יש הטוענים בתוקף שהיא פשוט נהדרת, ויש שחושבים אחרת. "לכל אדם יש חוזקות וחולשות", אומר מורן. "אצלנו היא פרחה וגדלה וגם אחרי המיזוג אובחנו יכולותיה והיא מקבלת עוד ועוד סמכויות. תחום יחסי האנוש לא היה החלק החזק של ציפי, אבל אנשים טובים נמצאים כל הזמן בתהליך למידה - והיא, כאחד מהם, יודעת לשפר את עצמה גם בעניין הזה".
גם אמיר פושינסקי, לשעבר סמנכ"ל שיווק בקומברס וכיום משנה למנכ"ל דיסקונט משכנתאות, מאמין בה. "בקומברס עברנו ימים טובים וקשים", הוא מספר. "גם בימים הקשים הטיפול שלה באנשים והדאגה לכל אחד מהם היו כמו של אמא אווזה, ולראייה: כל האנשים שלה קודמו. היא היתה בית גידול לאנשים טובים וידעה להכשיר אותם בלי לחשוש למעמדה. היא גם חברה טובה ונטולת אינטרסים, דבר שאינו טריוויאלי בארגונים מהסוג הזה".
משכיבה את הילדים וחוזרת למשרד
עוזר-ערמון נולדה בתל אביב למשפחה בת ארבעה אחים ואחיות. "הייתי ילדה רגילה שחוותה ילדות רגילה. למדתי בעירוני ה', הלכתי לנוער עובד ומחנות העולים, שום דבר מיוחד", היא מספרת. כבר בתיכון היא למדה כלכלה, "כי תמיד הייתי בצד של המספרים".
היא התחילה ללמוד לתואר ראשון בכלכלה בעת שירותה הצבאי. לאחר שסיימה אותו בהצטיינות המשיכה לתואר שני במינהל עסקים. "בשלב מסוים חשבתי על קריירה אקדמית, אבל העשייה פיתתה אותי. רציתי להתחיל לעבוד", היא אומרת.
הקריירה המקצועית של עוזר-ערמון החלה בחברת הייעוץ האסטרטגי שלדור. בעלה דאז, המעצב התעשייתי אילון ערמון, התקבל ב-1992 ללימודים ברויאל קולג' אוף ארט שבלונדון - והיא נסעה אתו לשם. היא הצטרפה לחברת הייעוץ הבינלאומית A.T.Kearney והסתובבה ארבע שנים ברחבי בעולם כיועצת אסטרטגית, כשהיא חוזרת ללונדון בעיקר בסופי שבוע. "התמחיתי בתחום הטלקום", היא מספרת. "רשתות ה-GSM הסלולריות היו בחיתולים, ואני ליוויתי חברות בינלאומיות בתחום".
לדבריה, העבודה היתה מפרכת אבל מספקת. "בגיל צעיר יחסית ניתנה לי ההזדמנות לעשות דברים בעלי השפעה גדולה ולהיחשף למנהלים ברמות הבכירות ביותר", היא אומרת. "במקביל היתה כל הזמן תחושה שאני שותפה להתרחשותה של היסטוריה.
"העבודה בחו"ל נטעה בי DNA גלובלי. למדתי לעבוד עם אמריקאים, סינים, יפאנים והודים כי הצוותים מעורבים ומגיעים ממדינות שונות. פעילות גלובלית היא לא עניין פשוט, מכיוון שמדובר במגוון רחב של קודי התנהגות והבדלים תרבותיים עצומים, אבל קיבלתי בית ספר למקצוענות שמשמש אותי עד היום. חונכתי בחברה מתודולוגית, תהליכית ושיטתית, ולמדתי את חשיבותו של מיקוד.
"גם כיום כשאני נתקלת בסיטואציה עסקית אני עושה אנליזה של הבעיה, קובעת יעד עסקי, ומגדירה תהליכים מתודולוגיים, שיטות ניהול וכלי בקרה. אם אתה לא יודע לאן אתה הולך - לא תגיע לשום מקום".
את יכולותיה האנליטיות של עוזר-ערמון מזכיר כל אדם שמכיר אותה, אך יש הרואים גם את הצד השני של המטבע. "היא מאוד רציונלית, ובגלל זה היא מכתיבה התנהלות שכולה ראש", אומר אדם שעבד לצדה. "השורה התחתונה, שורת הביצועים, היא היחידה שקובעת אצלה. אולי ההתנהלות הזאת נכונה מכיוון שהיא מצליחה מאוד, אבל לפעמים יש תחושה שהיא שוכחת שבמקביל לראש, מנהל צריך לעבוד עם הלב".
מלונדון חזרה עוזר-ערמון לישראל ולשלדור. השנים חלפו וב-1999 הוצע לה תפקיד סמנכ"לית אסטרטגיה ופיתוח עסקי בקומברס. "הייתי על פרשת דרכים", היא מספרת. "פוזיציית הייעוץ אמנם נוחה יחסית לתפקיד שיש בו אחריות ביצועית, אבל לאחר 11 שנה החלטתי להמשיך למקום אחר".
קומברס מפתחת מערכות לחיוב מנויים והפעלת יישומי מולטימדיה, המיועדות לחברות תקשורת. עוזר-ערמון הגיעה לחברה בתקופה פעילה במיוחד, משום שתחום הסלולר נהנה אז מגידול מואץ. "זו היתה תקופה מסעירה, דינמית ומרגשת. כר מקצועי נפלא", היא אומרת.
אלה היו גם ימי "עבדי ההיי-טק", שבהם נשארו העובדים במשרד עד השעות הקטנות של הלילה.
"נכון, אבל טוב לי בתנאים האלה. עבדנו ימים ולילות, אבל ראינו את המהפכה מתרחשת. זה היה מרתק".
ומה עם החיים הפרטיים? המשפחה?
"תמיד יש חיים ותמיד יש בית. משפחה זה פרויקט מספר אחת, ולומדים לג'נגל. גרתי שש דקות מהמשרד, אז הייתי חוזרת הביתה, נמצאת עם הילדים וכשהם הלכו לישון חוזרת לעבודה".
את לא מכורה מדי לעבודה?
"מה פתאום? אני אדם מבסוט. לא מאלה שנלחצים"
לא זקוקה למטרייה
עד 2004 ביססה עוזר-ערמון את מעמדה בקומברס, ואז הגיעו הפגישה הגורלית עם מורן וההצעה לעבור לאם סיסטמס. לאחר מכן ההצלחה הגיעה מהר: מחזור המכירות של החטיבה שבראשה עמדה הוכפל תוך שנתיים. החברה המצליחה החלה למשוך את עיניהן של החברות הגדולות, וב-2006 קנתה אותה סנדיסק האמריקאית בעסקת מניות לפי שווי של 1.5 מיליארד דולר.
עוזר-ערמון חשה כי בקרוב תיאלץ להתמודד שוב עם מעבר מקצועי, אך עד מהרה התבדתה. "טקס החתימה נערך ב-02:00, ומיד אחריו פגשתי את אלי הררי שאמר לי שאני ממשיכה באותו תפקיד", היא מספרת.
הררי לא עמד בהבטחה. תפקידה של עוזר-ערמון השתנה, וכיום היא אחת מעשרת האנשים החזקים בחברה שמעסיקה יותר מ-3,000 עובדים.
מהם עקרונות הניהול שלך?
"צריך לשמור על גמישות ניהולית, לדעת לפתח את האנשים שלך ולתת להם סביבה להצליח בתוכה. אסור להסס לקבל החלטות גם במצבי עמימות, להירתע משינויים או להיגרר לנוחות. צריך להחליט מה רוצים לעשות - וללכת לשם".
מנהלים ישראלים רבים הצטרפו באחרונה לאופנת הניהול הרוחני. הם נוסעים לאשרמים בהודו ולומדים קבלה. זה מדבר אלייך?
"לא ממש. אני אדם מאוד רציונלי".
מה תעשי בעוד 10 שנים?
"זה רחוק מדי, אבל בעוד חמש שנים אני רואה את עצמי בתחום מוצרי הצריכה בסנדיסק".
לא שקלת אף פעם לאסוף את כל הניסיון שיש לך כשכירה בכירה ולהיהפך לעצמאית?
"לא. טוב לי במקום שבו אני נמצאת. אף פעם לא חשבתי שאני זקוקה לאיזו מטרייה שפורש מעלי מישהו אחר, אבל גם לא תיכננתי עצמאות. אני נמצאת במקומות שמאפשרים לי לעשות את הטוב ביותר".
העובדה שהיא מנהלת-אשה אינה נושא לשיחה. עוזר-ערמון, כמו נשות היי-טק רבות, לא פגשה מעולם את תקרת הזכוכית. "בהיי-טק יש שוויון ואין צורך באפליה מתקנת, לא על בסיס מין ולא על כל בסיס אחר", היא אומרת.
"אצלנו נבדקות התוצאות, ואם הן טובות - תוכל או תוכלי ללכת הלאה בלי שאף אחד יעצור אותך. חוץ מזה, הגברים של היום זה לא הגברים של פעם - כמו נשים, גם הם מחפשים איזון".
לא חשבת פעם שאשה במעמדך צריכה לצאת מאחורי הקלעים, להיחשף ולתת השראה לבחורות צעירות בתחילת דרכן?
"אני לא אדם פוליטי במהותו, אלא ממוקדת בעשייה, אבל אני צריכה לחשוב על זה. אולי באמת הגיע הזמן".
ציפי ערמון-עוזר- סגנית נשיא בכירה בסנדיסק - מסבירה איך כובשים יעד
טלי חרותי-סובר
18.4.2008 / 13:45