וואלה
וואלה
וואלה
וואלה

וואלה האתר המוביל בישראל - עדכונים מסביב לשעון

יובל כהן: "אנחנו לא קרן שמשקיעה 5 מיליון דולר בשני ילדים עם קוקו"

עומרי כהן

29.4.2008 / 10:35

רגע לפני שהוא מגייס 150-200 מיליון דולר נוספים, יובל כהן, מנהל קרן התפנית פורטיסימו, מסכם שלוש שנות פעילות, חוגג אקזיט ראשון - מכירת נור מקרופרינטרס - ומספר על הדרך לשקם חברות כושלות בעלות פוטנציאל ועל הרווח שיעשו אצלו המשקיעים המוסדיים - ובראשם מגדל &#96

פסאי-אופ, המעצבת ומפיקה סרטוני פרסומת באנימציה דיגיטלית תלת-ממדית, חתומה בין השאר על הפרסומת האחרונה שהריצה קוקה קולה בישראל. הרזומה המרשים שלה כולל גם פרסומות למותגי-על גלובליים נוספים - כמו אדידס, וודקה אבסולוט, נייקי ומרצדס. לאחר שתושלם רכישתה בעוד חודשים אחדים, היא אמורה לפתוח מרכז עיצוב והפקה גם בישראל.



אבל פסאי-אופ היא רק אחת משבע השקעות שביצעה פורטיסימו מאז השלימה ב-2005 גיוס של 80 מיליון דולר ממשקיעים מוסדיים בישראל לקרן הראשונה שלה. באחרונה היא החלה בגיוס של כ-150-200 מיליון דולר לקרן שנייה - שתתמחה גם היא בחברות במצבים מיוחדים. עם זאת, בניגוד לקרן הראשונה, הפעם אמור רוב הגיוס להתבצע בחו"ל הודות למוניטין שצבר הצוות של כהן בשנים האחרונות.



פורטיסימו, שכהן הוא המייסד והמנהל שלה, היא יוצאת דופן בעולם קרנות ההשקעה הישראליות. היא אינה קרן הון סיכון שמשקיעה בחברות סטארט-אפ בתחילת דרכן, או קרן גידור המבקשת לגרוף רווחים מהירים מעסקות פיננסיות קצרות טווח. פורטיסימו היא קרן מפנה, המשקיעה בחברות במצבים מיוחדים, כלומר בחברות השקועות בים של בעיות ומשברים - שמאחוריהם מסתתר פוטנציאל עסקי חזק ואמיתי. חברות שרק מחכות לבעלים המתאימים, שיביאו עמם מנהלים חדשים ומוכשרים, ישנו סדרי עולם - ויצליחו למצות את הפוטנציאל הגלום.



באחרונה היתה פורטיסימו חתומה על אחד האקזיטים המרשימים בהיי-טק הישראלי, מכירת נור מקרופרינטרס ל-hp האמריקאית תמורת 123 מיליון דולר. זאת, שנתיים בלבד לאחר שהשתלטה עלייה לפי שווי של 10 מיליון דולר בלבד.



כהן, 44, גדל בירושלים ומעיד על עצמו שאת הירושלמיות קשה להוציא ממנו. בצבא הוא שירת בחיל התותחנים ובמלחמת לבנון הראשונה פיקד על סוללה. לאחר השירות הוא ירד לתל אביב, למד לתואר ראשון בהנדסת תעשייה וניהול והמשיך לתואר שני במינהל עסקים באוניברסיטת הרווארד.



כבוגר טרי של בית הספר הנחשב לניהול של הרווארד, הוא זכה להצטרף ב-91' לקבוצת בוגרי MBA שגויסה לאינטל במטרה להוביל את מיתוג המעבדים של החברה כמובילים בתחומם. תחת הסיסמה "אינטל אינסייד", החלה אותה קבוצה במהלך שהביא עשור לאחר מכן מיליוני צרכנים בכל העולם להעדיף מחשבים המונעים במעבדים של אינטל על פני מעבדים מתוצרת החברה המתחרה, AMD. בהמשך זכה כהן לשמש כעוזר האישי של לס ולדז, ממייסדי אינטל שהקים אז זרוע ההשקעות של החברה אינטל קפיטל.



כהן עוד הספיק לעבור בתפקידי ניהול בכירים בחברות ההיי-טק די.אס.פי גרופ ווידיאו-נט בארה"ב, לפני שחזר ארצה ב-97' והצטרף לאראל מרגלית ולאהרון פוגל בייסוד קרן ההון סיכון JVP. יחד הם גייסו 75 מיליון דולר לקרן - שחתומה על כמה אקזיטים בולטים, בהם של כרומטיס ללוסנט, של פרסייס לווריטאס, ושל פאואר דיזיין למיקרוסמי. הוא השתתף בגיוס של שתי קרנות נוספות ל-JVP לפני שפרש ממנה ב-2002 - השנה שסימנה יותר מכל את השפל הגדול שלאחר התפוצצות בועת ההיי-טק.



מעבר לרעיון



באותה תקופה נסגרו חברות סטארט-אפ בזו אחר זו. ענף ההון סיכון התייבש כמעט לחלוטין, וכהן החליט שהגיעה העת להתמקד בחברות ותיקות יותר, שמתקשות להתמודד עם המיתון העולמי.



"החלטתי לעשות משהו אחר, בתחום הפרייווט אקוויטי (הון פרטי)", הוא מסביר. "הרעיון היה שיש הרבה מאוד קרנות הון סיכון, אבל מעט מאוד קרנות שמתמחות בחברות שנמצאות בשלבים מאוחרים יותר. ומכיוון שיש יותר חברות כאלה, גם בישראל, יש גם יותר הזדמנויות להשקעות פוטנציאליות. מדובר על חברות שמוכרות ביותר מ-10 מיליון דולר בשנה והגיעו לפרשת דרכים כלשהי. הן נדרשות להזרקה של כסף, אבל גם לכיוון אסטרטגי חדש ושינוי אופרטיווי".



שלושת הגורמים האלה - כסף, אסטרטגיה ותפעול - יכולים, לדברי כהן, יכולים להפוך חברה כושלת לרווחית. "החשיבה היתה שבהרבה חברות הושקע כבר כסף רב בשלב בניית הבסיס, והן כבר עברו את הסיכון הראשוני של למצוא לקוחות ולהוכיח שיש להן ביזנס אמיתי. כך, שמכאן והלאה זה כבר לא עניין של רעיון טוב - אלא של ביצוע. זה קונצפט שמאוד הוכיח את עצמו, כי הרבה פעמים, בביצוע טוב אפשר להפוך את הקערה על פיה. אני מסתכל אחורה ואומר לעצמי שהיינו בדיוק במקום הנכון ובזמן הנכון", הוא מציין.



לצורך הקמת פורטיסימו הביא כהן לקרן סגל של מומחים מתחומי הניהול, התעשייה, החשבונאות והמשפטים. שניים מהם, אלי בלאט ושמוליק בראשי, הם גם חברי ילדות שלו מירושלים.



בלאט, שמכיר את כהן עוד מימי גן החובה, מחזיק ב-MBA מאוניברסיטת אינדיאנה ומתמחה בתחומי הפיננסים והתפעול. ברזומה שלו ניתן למצוא תפקידי סמנכ"ל כספים ותפעול בחברת נוש ומנהל תפעול בצ'ק פוינט. "אנחנו משלימים אחד את השני", מעיד כהן. בראשי, רואה חשבון במקצועו, מביא לקרן את התמחותו בחשבונאות. ברזומה שלו מופיעים הקמת משרד רואי חשבון בירושלים - שנמכר - וניהול הסניף של פירמת זיו האפט BDO בירושלים.



את ההתמחות המשפטית מביא עמו מארק לזניק, עורך דין אמריקאי לשעבר, שהוביל 35 הנפקות של חברות ישראליות בוול סטריט לפני שעשה עלייה והתמחה כאן בתחומי ההון סיכון והבנקאות להשקעות. השותף האחרון ברשימה הוא יוחאי הכהן, שניהל את פעילות השיווק והמכירות של נייס מערכות באירופה, ועוד לפני כן את משרדי חברת מגל מערכות ביטחון בארה"ב. כמו כן מחזיקה הקרן סגל יועצים - שהחשוב ביניהם הוא עמוס נצר, עד לאחרונה מנכ"ל חברת פלרם הבורסאית שבשליטת קיבוץ רמת יוחנן.



"היה לי חשוב מאוד שהצוות יהיה שילוב של ביצועיסטים ואנשים שיודעים לעשות עסקות, כי אנחנו לא קרן שמשקיעה 5 מיליון דולר בשני ילדים עם קוקו", אומר כהן. לכך מצטרפת העובדה שהצוות שלו נדרש לעבודה שותפת עם מנכ"לים ודירקטוריונים, ולא כמו בקרנות הון סיכון שעובדות מול יזמים. על הצוות שלו הוא אומר: "כולנו חברים, נהנים להיות ביחד ויוצאים לחופשות סקי משותפות עם הנשים והילדים".



הקרן הראשונה גויסה לשמונה שנים - ויש אפשרות לקבל הארכה של עוד שלוש שנים. עיקר הגיוס בוצע בישראל והוא כלל חברות ביטוח, בנקים, קרנות פנסיה וקופות גמל. "מכיוון שאז זה היה קונצפט חדש יחסית, החלטתי ללכת לחצר האחורית שלנו, כלומר למשקיעים הישראלים. מי שנתן את הדחיפה הכי גדולה לקרן היא מגדל, שהשקיעה בעצמה עשרות מיליוני דולרים ונתנה לנו דחיפה עצומה. היתה להם את היכולת לראות את הפוטנציאל בקונצפט ובהיכרות אתי", אומר כהן.



פורטיסימו מתמקדת בחברות מוכוונות טכנולוגיה. לאו דווקא חברות היי-טק, אלא כאלה שיש בהן אלמנט טכנולוגי המעניק יתרון תחרותי, ושעליו ניתן לבסס צמיחה ארוכת טווח. לדברי כהן, בשלוש שנות קיומה סקרו המנהלים השותפים בקרן את פעילותן של כ-800 חברות, ומתוכן נפגשו עם מנהלים של קרוב ל-350 חברות.



עד כה השקיעה הקרן בשבע חברות, בנור מקרופרינטרס שכבר נמכרה ל-hp בטלרד נטוורקס, בסודה קלאב, ברדוויו סופטוור, בעורב טכנולוגיות, ב-AOD וכן בפסאי-אופ - שההשקעה בה בוצעה באמצעות פורטיסימו אקוויזישן קורפ, שלד בורסאי למטרות רכישה (SPAC) שהקימה פורטיסימו עבור השקעה בחברה המבקשת להגיע לבורסה במהירות. כמו כן חתמה החברה על הסכם מסגרת להשקעה בחברה נוספת - TBA.



האסטרטגיה המנחה את כהן היא השקעה בחברות ישראליות שפעילות בשוק הגלובלי או בחברות הקשורות לישראל תמורת נתח משמעותי מהמניות. השקעה כזאת מעניקה לאנשי פורטיסימו ייצוג נכבד בדירקטוריון החברות והשפעה אמיתית על פעילותן.



לפי המודלים של לימודי מינהל עסקים, כהן מחפש חברות בנקודת פיתול, כלומר נקודה על הגרף שבה הקיעור נהפך לקימור, או להפך. במלים אחרות, הוא רוצה לדעת שהוא רואה את הנקודה שממנה יתחילו העסקים להשתפר - ואז להאיץ את הצמיחה ולשפר את הרווחיות.



"גם אם מדובר בחברה מפסידה, אני רוצה שבתוך 18 חודשים ניתן יהיה להעביר אותה לרווחיות. אני לא רוצה להיות במצב של קרנות הון סיכון, שבכל פעם נדרשות להזרים עוד ועוד כסף לחברות. אני רוצה לדעת כמה כסף אני צריך להשקיע כדי שהחברה תגיע לאיזון. לא תמיד אנחנו פוגעים, ולפעמים יש בעיות אבל הרעיון הוא להקטין כמה שיותר את הסיכון", הוא אומר.



תזת הניהול של כהן ושותפיו מתבססת על היכולת של המנכ"ל והדירקטוריון לקבל החלטות מהירות ויעילות שישפרו את הביצועים. מעורבות גבוהה של הקרן מאפשרת לדבריו לקבל במהירות רבה החלטות מסובכות, כמו שינוי המודל העסקי, שינויים ארגוניים ורכישת חברות. את היעילות הוא משיג באמצעות התיישרות האינטרסים של בעלי המניות עם אלה של החברה. לטענתו, חברות ישראליות רבות לא מצליחות בגלל תהליך קבלת החלטות מסואב.



"יעילות ומהירות הן הפתרון להרבה מהבעיות שאנחנו רואים בחברות - וזה הבסיס לתזת ההשבחה שלנו. פורטיסימו מגדירה עצמה כמשקיע ערך, ולכן ההשקעה שנעשה תהיה טובה לכולם - גם לנו, גם לבעלי מניות קיימים וגם להנהלה. זה הקונצפט הכי בסיסי של win-win שלומדים בכל בית ספר למינהל עסקים, אבל מדהים כמה שהוא עדיין לא מושרש אצל חברות כאן. בהרווארד הכניסו לנו את זה מאוד חזק", אומר כהן.



נור: אקזיט ברווח עצום



בינתיים, נראה שהתיאוריות שלו עובדות. את נור הצליחה פורטיסימו להבריא בתוך שנתיים ולמכור את פעילותה ברווח עצום, טלרד עברה לרווחיות לאחר שנים של הפסדים כבדים וסודה קלאב חזרה לצמוח לאחר האטה עקבית בפעילותה.



נור, שמייצרת מדפסות בפורמט רחב ודיו למדפסות היא, לפי כהן, מקרה מבחן יוצא מן הכלל, בכל הקשור לתהליך השבחה של חברות. היא היתה חברה מוכרת בעולם עם מחזור שנתי מכובד של 70-80 מיליון דולר, אבל גם עם רווחיות גולמית נמוכה של 25% מההכנסות, חוב בנקאי עצום של 43 מיליון דולר והפסדים של 15-30 מיליון דולר בשנה.



החברה היתה על סף פירוק באוקטובר 2005, כשפורטיסימו החליטה להשקיעה בה. היא הזרימה לחברה 12 מיליון דולר לפי שווי של 10 מיליון דולר לפני הכסף, תמורת אופציה ל-75% מהמניות, וסיכמה עם הבנקים על הפחתת החוב בכמחצית תמורת אופציה ל-8% מהמניות. מעט יותר משנתיים לאחר מכן נמכרה הפעילות ל-hp האמריקאית תמורת כ-120 מיליון דולר והחברה נותרה שלד בורסאי ללא פעילות. בהמשך מכרה פורטיסימו גם את אחזקותיה בשלד, תמורת כ-40 מיליון דולר.



"ראינו שנור פועלת בשוק צומח, עם מוצרים ממוצבים היטב ומובילות בטכנולוגיית UV לחימום הדיו שמונעת התנדפות ונחשבת ידידותית לסביבה. לחברה היו גם נתח שוק משמעותי, ערוצי הפצה ברחבי העולם ומודל הכנסות נהדר הודות למכירות החוזרות של דיו ללקוחות קיימים. אז אמרנו שהתזה כאן היא משחק של ביצועים", הוא אומר. לצורך כך, היה קודם כל צריך להקפיץ את הרווחיות הגולמית לרמה של 40% מהמחזור, כדי שניתן יהיה לחזור לרווחיות ולהתחיל לשרת את יתרת החוב.



כדי לשקם את נור הוחלפה ההנהלה הקודמת ועל כס המנכ"ל הושיב כהן את דוד רייס, שניהל בעבר את המתחרה סאיטקס ויז'ן. הוא עצמו התיישב בראש הדירקטוריון והפעיל תוכנית שהביאה להגדלת כושר הייצור פי ארבעה, להרחבת סל המוצרים ולחדירה לשווקים חדשים.



בתוך שנתיים קפץ המחזור ליותר מ-100 מיליון דולר, הרווחיות הגולמית זינקה ל-40%, הרווח התפעולי-תזרימי (EBITDA) טיפס ליותר מ-10 מיליון דולר ומספר המדפסות שנמכרו קפץ ביותר מפי שניים - ל-58. עבור hp זה היה סימן שנור שבה לחיים וניתן להתחיל במשא ומתן על רכישתה עם בעל שליטה מרכזי שאקזיט הוא אינטרס מובנה אצלו.



טלרד: "המפנה הושלם", ההנפקה ב-2009



מפנה הרבה יותר קשה - ולא פחות מעניין - ניתן למצוא בסיפור טלרד. ב-2005 הובילה פורטיסימו קבוצת משקיעים להשקעה של 16.5 מיליון דולר בטלרד, עד אז חברה בבעלות מלאה של כור. קבוצת המשקיעים שכללה גם את קרנות ההון סיכון הארבור-ווסט ופועלים ונצ'רס, קיבלה "רק" 39% מהמניות, אבל זכתה למחצית מחברי הדירקטוריון ולתפקיד היו"ר.



טלרד, חברה ותיקה בשוק הישראלי שהוקמה עוד ב-1951, התקשתה להתאושש מהפגיעה הקשה שחוותה בעקבות התפוצצות בועת התקשורת בתחילת העשור הנוכחי. ב-2004 היא עוד הפסידה 36 מיליון דולר, אבל את 2007 כבר סיימה ברווח של 4 מיליון דולר - ולדברי כהן היא נמצאת "בנקודת פריצה נהדרת, כאשר רוב תהליך ההבראה והמפנה בחברה כבר הושלמו". כהן צופה ש-2008 תהיה רווחית מאוד לחברה ושבשנה הבאה כבר תגיע להנפקה ראשונה של מניות לציבור (IPO), בהנחה כמובן שהמיתון בארה"ב לא ישבש לו את התוכניות.



תהליך ההבראה של טלרד התבסס על הרחבת סל המוצרים לרשתות תקשורת ועל הרחבת בסיס הלקוחות, שכלל עד אז כמעט רק את נורטל הקנדית. ואולם בראש ובראשונה הובילה שם פורטיסימו גל פיטורים שקיצץ את מספר העובדים ביותר ממחצית, מ-650 - ל-274 בלבד, וחיסל את הסכם העבודה הקיבוצי בחברה.



כהן: "התוצאה של מהלך זה התבטאה בהגדלת הרווח הגולמי מ-15% לפני שלוש שנים לכמעט 40% כיום - שמנעה את התמוטטות החברה. הקמנו גם מרכז פיתוח באוקראינה עם עלות הרבה יותר נמוכה למהנדס, וזה יחד עם הוצאת הייצור למיקור חוץ, סייע לנו לשפר את מבנה העלויות בצורה משמעותית מאוד. תוך כדי, מכרנו פעילויות שלא רצינו להתמקד בהן, כולל את פעילות המתגים שרבים עדיין חושבים שהיא אצלנו".



לדבריו, החברה הפרישה בשנים האחרונות 50 מיליון דולר במזומן מתוך המאזן לפנסיונרים מקרב העובדים הקיבוציים, אבל נטל זה מצטמצם כעת משמעותית וכיום נותר לה תשלום של עוד 4 מיליון דולר בלבד, שייפרס על-פני חמש שנים.



סודה קלאב חוזרת לצמוח



סודה קלאב, המייצרת מכשירים וסירופים להכנה ביתית של משקאות מוגזים, היא עוד חברה גדולה וותיקה שנקלעה למשבר ניהולי והיתה זקוקה למפנה. סודה קלאב סבלה בשנים האחרונות מהאטה עקבית בפעילותה והתקשתה להרוויח. ב-2006 היא השיגה מחזור של 120 מיליון דולר עם רווחיות גולמית טובה של 55% מהמחזור, אבל הוצאות עצומות על שיווק ומכירות שחקו את רווחיותה.



לדברי כהן בלי ההשקעה והמפנה של פורטיסימו היתה סודה קלאב ממשיכה לדשדש. סודה קלאב מעסיקה כ-600 עובדים מחציתם בישראל. בתחילת 2007 השתלטה עליה פורטיסימו תמורת השקעה של 8 מיליון יורו (12.5 מיליון דולר) לפי שווי חברה של 4 מיליון יורו בלבד לפני הכסף. שנה לאחר מכן אומר כהן כי הוא רואה אצלה שיפור מדהים.



"החלפנו את ההנהלה, ומינינו למנכ"ל את דניאל בירנבאום, חבר שלי שהיה גם הוא בהרווארד. ב-2007 כבר קפצו ב-25% ל-150 מיליון דולר והרווחיות השתפרה", הוא אומר. המפנה בסודה קלאב כלל התמקדות הצערת המותג, פנייה מחודשת בלקוחות, פיתוח מוצרים חדשים, ייעול מערך ההפצה באמצעות איחוד מרכזים באירופה והקמת צוות מיוחד בראשות עמוס נצר לבחינת דרכים לצמצום בהוצאות השיווק והמכירות.



הצוות הזה כבר הביא, לדברי כהן, לחיסכון של 10% בהוצאות אלה, שהסתכמו אשתקד בכ-80 מיליון דולר. אבל מעל לכל מציין כהן את הקושי בקבלת החלטות עקב בעיות בין הבעלים לחברה. "היה צורך לשנות ולפשט את התהליך קבלת ההחלטות", הוא אומר, "מאז ההשקעה שלנו יש לנו רוב בדירקטוריון - וככה פישטנו מאוד את התהליך. נגמר עידן הממואים (מזכרים) בחברה. אצלנו אין דבר כזה ממו".


טרם התפרסמו תגובות

הוסף תגובה חדשה

+
בשליחת תגובה אני מסכים/ה
    0
    walla_ssr_page_has_been_loaded_successfully