אף שכל הנוכחים כותבים את חוות דעתם, המלה האחרונה שייכת לכהן: מוצרים שאינם עוברים את מבחן הטעם האישי שלו - ייצאו מפס הייצור. כהן הקים את מחלבות גד לפני 26 שנה, וגם כיום - כשהחברה מונה כ-200 עובדים - היא מתנהלת, בראש ובראשונה, על-פי חזונו האישי.
"מנהלים שהחזון שלהם מתנגש בשלי לא מתאימים לעסק", הוא חורץ. "אבל בדרך כלל אני סוחף לחזון שלי עוד הרבה אנשים מסביבי. עד שאני משחרר חבל למנהלים, זה לא פשוט. הם צריכים לשבות את לבי ולהראות לי שהם מבינים את העבודה".
גם יגאל דמרי, המנכ"ל ובעל השליטה בחברת הנדל"ן י.ח. דמרי, מקפיד להיות מעורב בפרטים הקטנים. דמרי מספר שהחל את דרכו כמנהל ריכוזי מאוד, אבל עם הזמן הצליח להרפות. "בהתחלה אין ברירה - כשבחברה יש 30 עובדים אתה מעורב בכל דבר", הוא מסביר. "כיום, כשמדובר בחברה של יותר מ-200 איש שנסחרת בבורסה, אני לא מנהל את כל המיקרו, אבל אני עדיין מעורב. הפרטים הפשוטים הם הכי חשובים בתכנון, ואנשים אחרים לא מסתכלים עליהם".
היה קשה להעביר שליטה למנהלים?
"אף-פעם לא ויתרתי על השליטה. אני מקבל עדכונים כמעט יומיים. המנהלים שלי למדו להכיר אותי, ולהבין איך הדברים ייראו. אני מעסיק אנשים שמתאימים לחזון שלי ושל החברה, והם עובדים אצלי הרבה זמן".
עזרא כהן, מנכ"ל ומייסד מחלבות גד
אז למה אתה עדיין צריך להיות כל-כך מעורב?
"לפעמים את עומדת במטבח שלך, ואז בא אורח ואומר 'הי, יש סדק בקרמיקה'. ואת לא ראית ולא הרגשת, כי את כל-כך רגילה למטבח".
ניהול ריכוזי כמו של כהן ודמרי חיוני לפעמים כדי לשמור על התנהלות תקינה, אבל במינונים גבוהים מדי הוא עשוי להפוך מנהל ריכוזי לחולה שליטה (קונטרול פריק): כזה שתמיד יודע הכל יותר טוב מהכפופים לו, ומוכן ללכת רק בדרך אחת - הדרך שלו.
יעל, עורכת לשעבר במוסף של אחד העיתונים, מעידה על עצמה שהיא כזאת: "קשה לי לחלק משימות לאנשים אחרים בלי לפקח על מה שהם עושים ברמה מאוד גבוהה", היא מספרת. "תמיד אעבור על העבודה שלהם אחר-כך, ואני גם עלולה לנדנד כדי לוודא שזה נעשה. כבר שלחתי מעצבים וכותבים לעשות גרסה שלישית וחמישית של דברים. תמיד תהיה לי מלה אחרונה. הכבוד שלי הוא לא למי שעשה את העבודה, אלא לתוצאה שרציתי להשיג. אם היו לי מספיק זרועות וזמן ויכולתי לעשות את הכל בעצמי, זה היה מצוין".
יעל הבינה את חומרת מצבה כשקראה את הספר "השטן לובשת פראדה" - ומצאה את עצמה מזדהה דווקא עם ה"שטן", עורכת מגזין שממררת את חייה של גיבורת הספר, העובדת תחתיה. "הזדהיתי לחלוטין עם הצורך שלה שהדברים ייעשו כפי שהיא רוצה שייעשו, שכולם יעמדו בלוחות זמנים ויקיימו מערכת של כללים ששומרת על סדר מוחלט ועל התנהלות תקינה", היא מספרת. "ההבדל המשמעותי בינינו היה כמובן בתקציב הביגוד".
ה"שטן" בספר מבוסס על עורכת אמיתית - אנה וינטור מ"ווג" האמריקאי, שידועה בכך שהמשרד שלה מתנהל בקפדנות של בסיס צבאי. לפי הפסיכולוגית התעסוקתית נורית אבני, וינטור ומנהלים חובבי שליטה אחרים הם פשוט הקצנה של דחפים שמצויים בכל אחד מאתנו: "לכולנו יש צורך בשליטה, השאלה היא המינון", היא מסבירה. "פריקים של שליטה זקוקים לתחושה מאוד גדולה של ביטחון וודאות. יש להם ראייה דיכוטומית של מה נכון ומה לא. ומכיוון שזירת העבודה מאוד משמעותית בחיינו, זה יבוא שם לביטוי מאוד בולט".
"קונטרול פריקים הם אנשים עם רמה גבוהה מאוד של תפישה קטסטרופלית", מסביר הפסיכולוג הקליני ד"ר אילן טל. "לכולנו יש רמה מסוימת של תפישה קטסטרופלית של המציאות, שאומרת כי אם יקרה משהו מסוים, יתרחש אסון. בתוך סביבה לוחצת, בעיקר ניהולית, היכולת לעשות מהלכים שיתחילו שרשרת של אירועים היא מאוד גבוהה, ולכן ביתר קלות חוששים מקטסטרופה".
קונטרול פריק, אומרת אבני, עשוי לשאוף לשליטה על המציאות - וזאת בעייתו הגדולה. "בצורך השליטה שלנו יש גרעין תעתוע מאוד גדול", היא טוענת. "המציאות משתנה, דינמית, מזמנת כל מיני התרחשויות. הקונטרול פריק עשוי להיאחז באיך שהוא ראה דברים בעבר, והוא לא פנוי לפגוש את המציאות בדרך שלה. המציאות לא יכולה להיות ממושמעת לתבניות - היא משתנה ומתחדשת".
את השליטה ינסה הקונטרול פריק להשיג באמצעות ירידה קטנונית לפרטים וניסיון לשלוט בכל מה שנעשה סביבו, תוך חוסר התחשבות בדעתם של שותפיו והכפופים לו. התיאור הזה גם מתאים לאהוד ברק, שזכה לביקורת ציבורית רבה על סגנון ניהול ריכוזי ונוקשה, חוסר יכולת לפעול בצוות ורצון להגיע לכל החלטה לבד.
הדימוי של ברק כאיש מבריק, שמאמין כי רק הוא יכול וצריך לנהל כל היבט בחייו הציבוריים, ובשל רצונו לשליטה מוחלטת נוטה לשמור על סודיות גם מפני מקורביו - מתאים גם לתיאוריו של עו"ד אלדד יניב. יניב עבד עם ברק כשנה - תחילה כמנהל הקמפיין לבחירתו כראש מפלגת העבודה ולאחר מכן כיו"ר מטה המפלגה. מתוקף תפקידו הוא ניהל את תחומי התקשורת וההסברה, ואת התדמית הציבורית של ברק בתקשורת. ההתקשרות בין השניים הופסקה ביוזמת ברק.
"חשבתי שאחרי הקיץ הנורא של מלחמת לבנון השנייה הוא האדם המתאים ביותר להיות שר הביטחון", הוא מספר. "אני חושב שפוליטיקה זה עסק למקצוענים, ובניגוד לדימוי הציבורי - זו אחת המשימות הכי מורכבות בניהול. ניהול מודרני מחייב עבודת צוות, מכיוון שהעולם נהיה מאוד מתוחכם ומתמחה. לכן, לנהל ממלכה של פוליטיקאי זה כמו לנהל חברת אחזקות ענקית, כשהעובדים הם בעצם כל הבוחרים שלך. זה מחייב ניהול מאוד מקצועי ומוקפד, עבודת צוות שכוללת מנהלי תחומים מוכשרים בתחומם. המנהיג צריך לפעול כיו"ר דירקטוריון, לא כמנכ"ל, ולתת למנהלים שלו לדאוג לפרטים.
"ברק חשב ששיטת הניהול הזאת גאונית, עד היום שבו הוא התמקם בכיסא שר הביטחון. אז הוא החליט שצריך לשנות אותה מהיסוד. הוא לא הבין, שבעבור איש פוליטי קמפיין הבחירות לעולם לא נגמר. כמו מנהל חברה שנבחן לפי התוצאות שלו כל הזמן, כך מנהיג פוליטי צריך למקסם את האהדה הפוטנציאלית שלו, כדי להעביר את הצעדים שהוא רוצה. ברק רצה לפעול כמנהל של חברת סטארט-אפ, שאחראי על כל תחום בחברה.
"הוא רצה להיות יו"ר הדירקטוריון, המנכ"ל ומנהלי המשנה: 'אני מנווט, אני מנהיג'. הוא אמר את זה לי ולכל הקבוצה, סבר שניהול ריכוזי יביא אותו לתוצאות יותר טובות. זה היה תהליך שגרם לעימותים רבים בעבודה בינינו, ואת התוצאות ראינו השבוע: ראש המפלגה נכנס לתוך הניהול הפרטני של איך מוקמת ועדת הבחירות, יושב על הבמה ומנהל את הישיבה בפועל - וכתוצאה מכך הוא מעורב בתגרת ידיים. זה לא היה יכול לקרות בתקופה שבה הניהול היה נכון, ובכל רגע נתון היתה קבוצה מאוד רחבה של הנהגת מפלגה שפעלה כדי לשמור עליו".
יניב הוטרד גם מרמת המידור הגבוהה של ברק - אחת הדוגמאות הידועות היא נישואיו של ברק לנילי פריאל, שנפלו על אנשי צוותו בהפתעה מוחלטת. "הסודיות היתה לא רק כלפי חוץ, אלא גם כלפי פנים, וכך היא השיגה מטרה הפוכה", אומר יניב. "ההתנהלות הופכת לבלתי אפשרית, איש אינו יודע מה נדרש ונוצרות הדלפות. כשאנשים חשים שהם לא חלק מקבוצה, לא שותפים ולא משפיעים, הם מדליפים - כדי להצדיק כישלון שהם לא רואים עצמם אחראים לו".
מלשכתו של אהוד ברק נמסר: "שר הביטחון התייעץ ומתייעץ עם אנשים רבים ובהם אנשי מערכת הביטחון בעבר ובהווה, אנשי רוח ואקדמיה, אנשי כלכלה, חברי סיעת העבודה ושריה".
אבל לא צריך להגיע למשרת הרמטכ"ל, שר הביטחון או ראש ממשלה כדי לגלות נטיות שליטה: ההבדל בין עובד מסור למנהל ריכוזי מדי, אומרת אבני, עשוי להיות דרגה אחת של סמכות. עובד מצטיין ומשקיען, שזכה לשבחים בזכות ההקפדה על פרטים, עלול למצוא את עצמו ממרר את חייהם של אנשים אחרים ברגע שיקודם לעמדת ניהול.
בריחה מהתמודדות עם החיים
"כל עוד הייתי קופירייטר, הפרפקציוניזם שלי היה נטל רק בשבילי", מספר פז, מנהל קריאייטיב לשעבר במשרד פרסום גדול. "אבל ברגע שהתחלתי לנהל, זה הוסיף אחריות ולחץ. היה לי ברור שהדברים חייבים להתנהל לפי החזון שלי: בסוף היום צריך למכור את הקריאייטיב ללקוח, ואם אני לא מאמין בו יהיה לי מאוד קשה למכור אותו. אם הדברים לא נעשו כפי שרציתי, לא הייתי מוכן לעשות אותם, גם אם המשרד היה צריך להביא מישהו חיצוני שיעשה את העבודה.
עדי ברוק, לשעבר מנכ"ל בינטק
"זה אומר להישאר בעבודה עד שעות מאוד מאוחרות, רצון לדעת תמיד איפה דברים עומדים; לראות כל דבר לפני שהוא עובר ללקוח, להקפיד שכולם יעמדו בזמנים שלי ובסטנדרטים שלי, ללכת לדבר עם התקציבאיות כדי שהדברים ייעשו כפי שרוצים שייעשו. ברגע שאתה לא מתמודד עם החיים שלך. קונטרול-פריקיות זה מקום מצוין לברוח אליו".
על הרצון בשליטה, מספר פז, הוא שילם בהשתלטות מוחלטת של העבודה על חייו האישיים: "בסופו של דבר לא יכולתי להפריד בין החיים הפרטיים לעבודה. משהו בא על חשבון משהו, ועבודה כזו מושכת יותר זמן מהחיים הפרטיים. היה שלב שהבנתי שזה לא הדבר הנכון לעשות". הוא עזב את משרתו ויצא לטיול ארוך, וכיום הוא עובד כפרילנס. "את הפרפקציוניזם שלי אני שומר לחיי האישיים", הוא אומר.
אצל עדי ברוק, לשעבר מייסד ומנכ"ל של חברת התקשורת בינטק וכיום איש עסקים, הרצון בשליטה מוגברת התעורר כשעזב את חברת פלאפון, שם שימש כמנהל, וייסד את בינטק. "בארגון גדול האחריות מתחלקת בין הרבה מנהלים", הוא מסביר. "בארגונים קטנים יותר מטבע הדברים נדרשת יותר שליטה. ואם אתה גם טיפוס שאוהב שליטה, העניין עוד יותר מועצם".
בתחילת הדרך, מספר ברוק, הוא היה מעורב בכל הפרטים הקטנים - החל מאיתור שטח למשרדים וכלה במסיבות של עובדים. "בארגונים צומחים, צריך לדעת לזהות את הנקודה שבה ניהול כזה נהפך להיות פחות יעיל. אין בית ספר למנכ"לים, וצריך ללמוד תוך כדי תנועה. היה שלב שפשוט ראיתי שאני לא מגיע לכל הדברים, והם לא מטופלים כמו שצריך".
בשלב זה החל ברוק לבזר סמכויות. "היתה לי סתירה פנימית", הוא מוסיף. "מצד אחד אני טיפוס מאוד ריכוזי. מצד שני, אני אדם הגיוני שמסוגל להבין מה צריך לעשות, ולעשות את ההסתגלות וההתאמות הנדרשות. אבל בהתחלה זה לא היה מובן מאליו בעבורי".
וכמובן, גם המנהל המוכשר ביותר, אם יעבוד כל שעות היממה, לא יוכל לשלוט בעצמו על כל ההיבטים של העבודה הנדרשת. "בעבודה יש תמיד יחסי גומלין בין אנשים" אומרת אבני. "אף-אחד לא פועל בחלל ריק. הקונטרול פריק מקובע בדרך שלו, והיכולת שלו לשמוע ולשתף פעולה הרבה יותר נמוכה. הוא ייכנס עם הראש במציאות או באנשים אחרים, וזה יוביל לקונפליקטים".
אצל ענת (שם בדוי), שעבדה כתקציבאית במשרד פרסום קטן תחת מנהל ריכוזי, הניסיון להפעיל שיקול דעת עצמאי הוביל להשפלה פומבית. "הבעיה המרכזית עם הבוס היתה שהוא כל-כך פחד מטעויות, שלא היה מסוגל לתת לנו לעשות כלום", היא מספרת. "כל דבר היה צריך לעבור דרכו - החל מהזמנות לספקים וכלה בהצעות מחיר. הלקוחות הכירו רק אותו, ואם לא הצליחו להשיג אותו הם נכנסו להיסטריה.
"הוא נהג לשבת עם המעצבים הגרפיים על המחשב ולהגיד להם, תשימו את הקו שם, את הטקסט פה. הם נהפכו לביצועיסטים. פעם אחת החלטתי על צבע למודעה לבד, והוא התקשר ללקוח ופשוט הוציא אותי מטומטמת: 'היא לא מבינה, היא עשתה טעות, זה לא בסדר'. הייתי בהלם, ובסופו של דבר גם עזבתי בגלל זה".
המקרה של ענת אינו נדיר. אחת הבעיות עם מנהלים ריכוזיים היא העובדה שהם עולים לארגון בכוח אדם איכותי. "עודף שליטה מסרס ומנטרל עובדים, בעיקר עובדים טובים שנזקקים לעצמאות", אומרת שלי סער, מנכ"לית מנפאואר פרופשיונל שעוסקת בהשמת בכירים. "כשאני מדברת עם מועמדים לעבודה ושואלת אותם למה הם עוזבים, לעתים קרובות התשובה היא - בגלל מעורבות יתר של מנכ"לים או דירקטורים".
חלק מאוהבי השליטה יגיעו בסופו של דבר למודעות עצמית, שתאפשר להם לחפש דרך לנצל את יתרונותיהם בלי לפגוע בסביבתם. "הגיעו אלי לטיפול מנהלים שאמרו להם שהם יותר מדי חרדים, או שהיו להם התקפי חרדה", אומר ד"ר טל. "בסביבת לחץ גדול, כל דבר קטן ופשוט נהפך למסובך - מצגת, טיסה, ישיבת מנהלים. ברמה הקלינית מדובר בדאגנות יתר, אובססיוויות יתר והתקפי חרדה".
"בסך הכל, יש לאנשים כאלה צדדים מאוד חיוביים", מדגישה אבני. "יסודיות, חריצות, השקעה בפרטים קטנים וסגירת קצוות. אלה אנשים מאוד אחראים, וכשנותנים להם משימה אפשר לישון בשקט, כי הם לא ישנו בלילה עד שתתבצע. הם גם מאוד שאפתנים. אני אוהבת לנצל את המאפיינים האלה לטובה, לתעל אותם לאפיקים יעילים. אצל מי שעובד בהנהלת חשבונות, למשל, במעבדת מחקר או בבקרת איכות, יש בזה יתרון גדול. שם הם יכולים להסתדר טוב יותר מאנשים עם פחות צורך בשליטה, לממש את עצמם בצורה מיטבית.
"יש גם מגוון גדול של סגנונות וסוגי אישיות - לא כולם אותו דבר, תלוי גם כמה הם חברותיים ונחמדים כשהם לא תחת לחץ של עבודה. ככלל, עדיף להם לפנות למקצועות שבהם העבודה יותר מובנית ומוסברת, ומתבססת על חוקים ונהלים שיאפשרו להם להישאר בשליטה - וגם למקצועות יותר סוליסטיים, שבהם העובד קובע את הקצב והסגנון".
"עדיף להם לבחור בתפקידים של ניהול מטריציוני", אומרת סער. "כלומר, מנהלים ללא עובדים כפופים, שעובדים עם כמה חטיבות ומחלקות אבל לא מפקחים ישירות על העבודה שלהן".
ואם המנהל שלך ממרר את חייך בירידה קטנונית לפרטים, כדאי לנסות לקחת אותו לשיחה ולהסביר לו שאכפתיות היתר שלו פוגעת בעבודה ובתחושת העצמאות; אבל לפעמים אין מנוס מלעזוב את העבודה. "שליטת היתר של הבוס גרמה לי לעזוב את המשרד. חשבתי שיש לי הרבה יותר מה להציע", מספרת ענת. "כיום אני עובדת במקום שמאפשר לי להתפתח, להציע רעיונות, לעשות טעויות. עשיתי כל-כך הרבה טעויות מאז שהגעתי לפה, וכל טעות ממש קידמה אותי. זו תחושה אחרת לגמרי".
כיצד מטפלים בפריקים של שליטה?
"מבחינה קלינית, המונח הכי קרוב לקונטרול פריק הוא אובססיוויות", אומר הפסיכולוג ד"ר אילן טל ממרכז ד"ר טל. "החרדות גורמות למחשבה חוזרת, שאין לה אחיזה במציאות. הם מתכנסים לתוך חשיבה שחייבים לעשות כך וכך, אחרת יקרה משהו נורא. אובססיווים יגיעו בדרך-כלל רק כשפורצת התקפה גדולה, כי נראה להם טבעי שהארגון לא יזוז בלעדיהם".
במקרים שבהם מגיעים אנשים כאלה לטיפול, ממליץ טל על טיפול קוגניטיווי-התנהגותי המוגבל ל-8-12 פגישות, שמתמקד ספציפית במחשבות הטורדניות. "אפשר להשוות את זה לצוואר בקבוק, שצריך לטפל בו נקודתית", הוא מסביר. "זה הכי אפקטיווי. במצב אופטימלי מורידים 20% מהמחשבות על ידי כך שמבינים שהן לא קשורות למציאות. זה מאפשר הקלה משמעותית".
"דפוס אישיותי אי-אפשר לעקור מהשורש, ועדיף לתעל את המרכיבים הטובים באישיותו של האדם לתפקיד שיתאים לו", אומרת הפסיכולוגית התעסוקתית נורית אבני. "היה לי מטופל, מהנדס מאוד מצליח שהסתדר מצוין למרות צורך השליטה שלו, כי הצטיין במקצועו והיה גם מאוד נחמד, והיה לו המון מרחב. המשבר הקשה בא כשקודם למשרת ניהול. הוא כבר לא יכול היה לעשות את העבודה המקצועית, היא תווכה דרך אנשים אחרים, וזה הטריף אותו. היו לו המון מתחים עם העובדים שלו וקונפליקט גדול - כי מצד אחד, משרת המנהל נושאת בצדה גם כסף, סטטוס והערכה, ומצד שני זה ממש פגע בבריאות שלו".
הטיפול, מספרת אבני, איפשר לו לגבש מודעות עצמית, והוא הבין שהסטטוס הגבוה של הניהול אינו שווה את המחיר; הוא עזב את משרתו, מצא תפקיד שהתאים לו יותר והתפתח דרך לימודים. "בסופו של דבר הוא היה מסוגל לקחת את המאפיינים שלו, ולגייס אותם לדברים שהוא יכול לעשות בצורה טובה וליהנות מהם".
עזרא כהן, מייסד מחלבות גד: "מנהלים שהחזון שלהם מתנגש בשלי לא מתאימים לעסק"
נעמי דרום
9.5.2008 / 11:28