"די באיש אחד כעוס או נוטה להתפרצויות זעם כדי שכל הקבוצה תתקשה לבצע את המשימה שלפניה"

לאחר שביטא את כעסו, התכנס ח' בתוך עצמו ומיעט לדבר. זעפו הדביק מהר מאוד גם את עמיתיו. האווירה במשרד נהפכה מחניקה, הקפיצה המתוכננת לארוחת צהריים משותפת נדחתה, ולמרות לוח הזמנים הדוחק, במשך כמה שעות לאיש מהקבוצה לא היה חשק לעבוד.



כעת, מקבל כעסו המידבק של ח' גיבוי אקדמי מממצאים של מחקר חדש שנערך בפקולטה להנדסת תעשייה בטכניון. "כעסו של אדם הוא גורם מידבק לא רק בסביבה שבה אנשים מתקשרים ביניהם פנים אל פנים, אלא גם במקום שבו התקשורת מתנהלת באמצעים אלקטרוניים, כגון מיילים", אומר הדוקטורנט אריק חשין.



באחרונה השלים חשין מחקר, בהנחייתה של פרופ' ענת רפאלי, שבדק כמה מרחיקת לכת היא תופעת "הדבקת הרגשות" בין אנשים באותה סביבת עבודה. לצורך המחקר נבחרו אקראית 150 נבדקים שחולקו לקבוצות. באמצעות המחשב הוטלו על הקבוצות משימות שונות שרווח כספי בצדן.



בשלב מסוים החל אחד המשתתפים להביע כעס כלפי עמיתיו על ידי שליחת מסרים כגון "תעבוד יותר מהר", או "אתה ממש מעצבן". מטרת המחקר היתה לבחון כיצד מסרים כאלה השפיעו על הרגשות של חברי הקבוצה האחרים ועל תפקוד הקבוצה. התברר שבקבוצות שבהן היה משתתף כועס, שאר חברי הקבוצה "נדבקו" ברגש הכעוס שלו, הן ברמה האישית והן ברמת הקבוצה.



"האיש הכועס השפיע לרעה על האווירה בקבוצה, על אף שחבריה לא נפגשו פנים אל פנים", אומר חשין. "המשתתפים החלו לשלוח זה לזה הודעות זועמות, והכעס פגע ברווחים האישיים שלהם ובביצועי הקבוצה כולה. בקבוצות עם אדם כועס אנשים הרוויחו 30% פחות מאשר בקבוצות ללא כעס. המסקנה: די באיש אחד כעוס או נוטה להתפרצויות זעם כדי שכל הקבוצה תתקשה לבצע את המשימה שלפניה".



רפאלי, ראש החוג למדעי ההתנהגות בפקולטה להנדסת תעשייה בטכניון, אומרת כי יחס כעוס כלפי עובד פוגע בתפקודו, מכיוון שתשומת לבו של "הננזף" מתמקדת בהבעת הכעס שחווה ולא במשימה שעליו לבצע.



"ניקח לדוגמה נהג משאית שאמור להוביל רהיטים", אומרת רפאלי. "אם מבקשים ממנו לבצע את המשימה בטון ענייני ורגוע, הוא ישתדל שהמשימה תבוצע על הצד הטוב ביותר. אבל אם מורים לו לבצע את אותה משימה תוך הרמת קול ובטון זועף, מחשבותיו יוסטו לאופן הגס שבו דיברו אליו. הוא אמנם יבצע את המשימה, אך לא ישקיע מאמץ כדי שתיעשה בצורה היעילה ביותר. כך גם בקבוצה: כשמישהו בקבוצה משמיע אמירה כעוסה, כל חברי הקבוצה מתמקדים בכעס ומתחילים להזניח את העשייה עצמה.



אם כעס מידבק, האם גם חיוך עושה אותה עבודה?



"אם אבוא במגע עם עובד שמח, מצחיק או כזה המרבה לחייך, אני אחקה את התנהגותו והדבר ודאי ישפיע לטובה על התפקוד שלי", אומרת רפאלי, "אך באופן מצער ההשפעה של דפוסי ההתנהגות חיוביים על התפקוד של קבוצת עובדים פחותה מהשפעתם של דפוסי התנהגות שליליים. לכן חשוב מאוד לאתר את האיש הכועס, להרגיע אותו או להרחיקו מן הקבוצה".



כעס בדואר האלקטרוני



"מאז שהתקשורת הפנימית נהפכה לאלקטרונית, יחסי העבודה רק טעונים יותר. הכל נפיץ", טוען ערן אלרואי, מנכ"ל חברת ההיי-טק SPL ישראל.



"לא אשכח את אותו בוקר שבו כמנהל מחלקה, מצאתי את צוות הפיתוח כולו משותק. אנשים ישבו על כיסאותיהם אך לא נגעו במקלדות", משחזר אלרואי. "הסיבה: אחת העובדות התמוטטה לאחר שהממונה הטיל עליה אין-סוף משימות תוך הטחת ביקורת שלילית על ביצועיה, והכל באמצעות מייל אחד יבש. העובדת חשה פגועה, ידיה רעדו ולצדה ישבו חבריה לצוות בסערת רגשות. נזקקתי לכמה שבועות כדי לייצב את הספינה ולא עמדנו בלו"ז".



לטענת אלרואי, בעולם העבודה "הקודם", מחלוקות נפתרו ביתר קלות, מכיוון שהדרך היתה שיחת פנים אל פנים. "כיום, כשהתקשורת האישית היא באמצעות מיילים, הפיוז נעשה קצר. כאשר הממונה שולח לעובדים מייל אחיד בנושא רגיש, כל אחד מחברי הקבוצה נוטה להבינו אחרת ונוצרת אנדלמוסיה".



אלרואי מספר כי אסר על כל עובדי החברה להשתמש במסגרת תכתובת המיילים הפנימית במקש "reply to all" (השב לכולם). "שליחת תשובה אחידה לכל המועסקים בארגון עלולה להכיל בשוגג פגיעה אישית במישהו. מכאן קצרה הדרך למהומה מיותרת", הוא אומר.



כעסן שיטתי



"המחקר החדש של הטכניון הוא רק קצה הקרחון", טוען מויש אבן ניר, יועץ ארגוני המתמחה בעובדים "קשים", היוצרים לעתים באופן קבוע אווירה של כעס.



"השתתפתי באחרונה בישיבה שהחלה על מי מנוחות עד שמנהל הכספים פתח את פיו. הוא האשים את כל העולם בטעויות שנעשו, ומדבריו עלתה תמונה לפיה כל הידע על החברה מרוכז אצלו. הבטתי בפניו של המהנדס הראשי. הוא עמד להתפוצץ בכל רגע. מנהל התפעול התנדנד בכיסאו ויצא מהחדר. המנכ"ל, כך התברר לי, ניתק כבר מזמן כל קשר עם אותו מנהל כספים, כי דעתו נטרפה מהתנהגותו. זו דוגמה של אדם, שאין חולק על רמתו המקצועית, הגורם בהתנהלותו הפוגענית לדמורליזציה בתוך ארגון שלם", אומר אבן ניר.



"ארגונים רבים מעדיפים שלא להתמודד עם הבעיה של כעסן שיטתי", אומר אבן ניר. "זו גישה מוטעית, שרק גורמת להעצמת התופעה.



"עם כעסן שיטתי אין להתנצח, אלא לשוחח באופן אישי, להאיר את עיניו, ואם יש צורך גם לשים גבולות חד-משמעיים. עם עובד 'קשה' צריך 'להתחבר'. צריך לנסות להבין אותו ולהביע רצון לחוות את הקשיים שהוא עובר. זה מעורר אצלו אמון, ובדרך כלל זה עובד".