וואלה
וואלה
וואלה
וואלה

וואלה האתר המוביל בישראל - עדכונים מסביב לשעון

למנכ"ל הצרפתי של חברת קייטרינג שפע יש עוד כמה תובנות על תרבות הניהול בישראל

טלי חרותי-סובר

26.5.2008 / 10:12

סיריל לבל לא מבין את הדינמיקה ■ מאז יוני 2007 הוא עומד בראש חברת הקייטרינג המוסדי שפע, המעסיק 1,500 עובדים וחולש על מחזור מכירות של 200 מיליון שקל ■ "המטרה", אומר גורם מקורב, "היא לעשות סדר בבלגן" ■ למה, בעצם, נאלצה שפע "לייבא" מנכ"ל מחו

לבל הצרפתי יודע על מה הוא מדבר. מאז יוני 2007 הוא עומד בראש חברת הקייטרינג המוסדי שפע, המעסיק 1,500 עובדים וחולש על מחזור מכירות של 200 מיליון שקל. הוא לא מדבר מלה בעברית ומנסה ליישם בחברה הישראלית שיטות ניהול אירופיות. "המטרה", אומר גורם מקורב, "היא לעשות סדר בבלגן".



כשהגיע לבל לישראל, הוא הציב לעצמו שתי מטרות: לנהל את החברה על פי חזון פרו אקטיווי יוזם (ולא ריאקטיווי מגיב) ולמצוא לו מחליף. "לא הגעתי כדי להישאר לנצח", הוא אומר. "זו תהיה טעות להביא לחברה מנהל חיצוני לפרק זמן שלא הוגבל מראש. אני יודע שבישראל יש כרגע מעט מאוד מנהלים לא-ישראלים, אבל מדובר בטרנד עולמי. מנהל אזור אירופה של החברה האם שלנו, שהיא, כידוע, צרפתית, הוא בריטי. זה לא היה עולה על הדעת לפני עשר שנים".



למה, בעצם, נאלצה שפע "לייבא" מנכ"ל מחו"ל?



בעז וייזר, מייסד החברה ויו"ר מועצת המנהלים: "שמעתי פעם הרצאה של פרופסור אמריקאי שאמר שהוא לא מבין איך ישראל מצליחה להעלות מטוס לאוויר. בעיניו זה היה פלא, שהרי אין כאן לא היסטוריה של תעשייה, ובוודאי לא תרבות ניהולית. הזדהיתי עם הדברים שאמר, וכשהחברה הגיעה לצומת, חשבתי שראוי שמי שיוביל את השינוי יהיה אדם שמגיע ממקום שיש בו עקרונות ניהול מוצקים".



"הצומת" היה ההכרה בנקודת החולשה המרכזית של החברה: עד לפני שש שנים התרכזו 60% מהכנסותיה בחמישה לקוחות גדולים, בהם התעשייה האווירית וחברת החשמל. פגיעותו של מחזור המכירות לא השאירה למייסד הרבה ברירות, אלא לקבל החלטה אסטרטגית ולפזר את הסיכונים.



כיום מנהלת החברה 160 מסעדות בתוך מוסדות ומפעלים, ומספקת גם שירותי מיקור חוץ בתחום הניקיון והחנייה. "בהתחלה הסתדרנו עם הכלים הקיימים", מודה וייזר, "אבל הגודל דרש התנהלות אחרת: שליטה, בקרה, מחשוב, הדרכה, הטמעת שיטות חדשות - והכל במהירות ויעילות שאין כרגע בתשתיות הניהול הישראלי".



אבל בכך העברת מסר בעייתי לעובדיך הבכירים: לא רק שאף אחד מכם לא מסוגל לעמוד בראש החברה, אף מנהל בארץ לא יכול לעשות את זה.



וייזר: "אני מודה שההחלטה לא היתה קלה. לפעמים נדמה לנו שאנחנו יודעים הכל אבל זה לא נכון. יש רגע שבו צריך לדעת לפנות את הדרך וללמוד מאחרים".



אל מול ההסבר הרהוט של וייזר יש הטוענים כי בעצם לא היתה לו ברירה. בשנת 2000 קנתה החברה הצרפתית סודקסו, שמגלגלת בדיוק באותו תחום 17 מיליארד דולר ב-82 מדינות בעולם, 33% מן החברה. במקביל מכר וייזר עוד 30% לחברת יוניברסל, השייכת לפייר בסנינו, יהודי-צרפתי. 37% נותרו בידו.



באנגלית חושבים פעמיים



מקורות בשוק מספרים כי השותפים לא היו לגמרי מרוצים מן הניהול הישראלי, ולחצו להביא מנכ"ל מטעמם. לוייזר, כאמור, היה נוח "לייבא את הידע של סודקסו, זה שלא נמצא בתפריטים".



לבל, נציג סודקסו, מהנדס בהשכלתו, הגיע לישראל לשנתיים בלבד. יחד עם אשתו ושלוש בנותיו הוא חי בנוה צדק, מתגעגע לגבינות ומרוצה ממזג האוויר. על המפגש עם העובד הישראלי יש לו הרבה מה להגיד: "אני נדהם לפעמים מהסתירות הפנימיות: ישראלים יכולים להיות מאוד ממוקדים במטרה מצד אחד, ומצד שני יש לכל אחד כל הזמן דעה על הכל - מלבד על מה שהוא עושה. כמו שאני רואה את הדברים - יש זמן לדבר, זמן להחליט וזמן לבצע. פה הכל מתערבב".



לבל הביא איתו משנה סדורה: "כמנהל אני כל הזמן צריך להסביר ולהעביר את הדברים כדי לרתום את האנשים למשימה. אם לא רתמתי, לא עשיתי כלום. אחרי שכולם מבינים ומשתפים פעולה, חייבים לעקוב ולפקח. כלי בקרה הם תחום שבלעדיו לא יכולה להיעשות עבודה טובה".



אתה מנהל חברה ש-80% מעובדיה הם אנשי שירות בעלי השכלה בסיסית בלבד. קשה יותר להתמודד עם סוג כזה של עובדים?



"מנהל משאבי האנוש שלנו הוא איש מפתח בחברה מכיוון שרוב רובן של הבעיות נובעות משם, ולא מתחום התפעול. אנחנו חברה שנותנת שירות, ואם שף במסעדה של ארגון גדול יודע לבשל מצוין, אבל לא מסוגל לדבר עם הלקוח - אנחנו בבעיה".



לבל, כאמור, בא לעשות סדר בבלגן. החברה חולקה ליחידות, סמכויות כל מנהל יחידה הורחבו ולכל מנהל מסעדה הוכנה תוכנית יעדים ברורה הכוללת בונוסים על פי הצלחות אישיות התורמות גם ליעדים הכלליים. "הכל קורה תוך לימוד והכוונה", אומר לבל. "החוכמה היא לא להנחית יעדים וללכת, אלא לסייע למנהלים בכל דרך לעמוד בהם".



במקביל, מופעלות בחברה תוכניות בינלאומיות כמו התוכנית "לקוח לכל החיים", שמטרתה לרתום את מנהלי החברה לשימורו של כל לקוח, וכן "תוכנית חמשת הצעדים", שהגיעה מתעשיית הרכב, ומטרתה לערב את כל שכבות העובדים בתוכניות העבודה של החברה.



"גם קודם היו תוכניות", אומר וייזר, "אבל בשנה האחרונה נבנה כאן בית ספר פנימי לניהול. הדברים קורים לפי מתודה ברורה, מסודרת ומדידה".



"אנשים לומדים פה מהר", אומר לבל. "ויש עוד יתרון: הם לא פוחדים להגיד למנכ"ל שהוא טועה. באירופה אף אחד לא יזהיר, פשוט ייתנו לך ליפול בפח של עצמך".



הגעתו של מנכ"ל צרפתי חייבה עוד שינוי משמעותי בהתנהלות היומיומית של מנהלי החברה. "כל הישיבות, המיילים והדיווחים נעשים באנגלית כדי שאני אבין, ומי שהיה צריך עזרה - קיבל", אומר לבל. "ההסתגלות לא היתה פשוטה, אבל לא נשמעו תלונות. בישראל יש לזה גם ערך מוסף: חושבים פעמיים לפני שאומרים משהו".



nihul@TheMarker.com

טרם התפרסמו תגובות

הוסף תגובה חדשה

+
בשליחת תגובה אני מסכים/ה
    0
    walla_ssr_page_has_been_loaded_successfully