מנכ"ל ביג על המיתון: "אם הדיירים מתקשים - ללכת לקראתם ולהוריד את המחירים"

"כשהגעתי לפני ארבע שנים, מצאתי חברה שבנתה מעין מותג שעדיין היה בחיתולים ולא נוצל והושבח בצורה נכונה. בתור מי שבא מעולם המותגים כמו מקדונלדס, זיהיתי לוגו חזק, אך לא הירתמות מספקת כדי להגיע לרמה של מיתוג ויכולת ליצור רווחים".



איתן בר זאב, מנכ"ל מרכזי קניות, מתחמק בדרך כלל מהתקשורת. "אני כבר מזמן עשיתי לביתי ויכול להרשות לעצמי לדוג בחוף הים ולבלות עם הילדים. אני עדיין נהנה מהעשייה, אך מעדיף כמה שפחות הופעות בתקשורת", הוא אומר.



"לא נתחמק מהמיתון"



בר זאב נחשב בשוק למנהל מוערך, שהכניס לביג חדוות עסקים מחודשת, דאג לתרגם את התוכניות ארוכות השנים של הבעלים יהודה נפתלי - שהיה נדמה כי יישארו במגירה - לשטח, וכיום עומד בחוד החנית של ההתרחבות הגלובלית של ביג.



המסלול של בר זאב כלל כמה שנים של פעילות בתחום קרנות הון סיכון בארה"ב, ו-11 שנים מפרכות במקדונלדס ישראל. יחד עם חברו מילדות עומרי פדן הקים בר זאב ופיתח את הרשת, שבה שימש בין היתר כמנכ"ל. כל זאת עד שהגיעה ההצעה מיהודה נפתלי.



את נפתלי הכיר בר זאב דרך מקדונלדס. ב-97' היתה מקדונלדס בין החברות הראשונות שהאמינו בפרויקט הנדל"ן היומרני של נפתלי בבאר שבע, הפאואר סנטר הראשון שהקימה ביג - קונספט לא לגמרי מוכר אז.



ביג היא כיום רשת גדולה הפרושה מבאר שבע ועד כרמיאל, מחזיקה בבעלותה בישראל 11 מרכזים פעילים (חלקם עם שותפים) המניבים לה הכנסה שנתית של יותר מ-100 מיליון שקל, ופועלת להקמת 10 מרכזים נוספים לפחות, בהשקעה של מאות מיליוני שקלים.



לכמה מרכזים אתם מתכוונים להגיע בישראל?



"השאיפה היא שלקראת 2010 נהיה עם לפחות 20 מרכזים מסחריים. ברור שאחרי שנגיע ל-20-25 מרכזים, יהיה קשה מאוד לגדול עוד בארץ".



מיתון עדיין לא מורגש בישראל, אך ההערכות הן כי לא רחוק היום שבו ינחת גם בארץ. מה דעתך על כך?



"נראה שלא נצליח להתחמק ממיתון, והצמיחה הדו-ספרתית בפדיון למ"ר במרכזים מסחריים שלנו עלולה להיפסק. עם זאת, ביג הוא מותג מוכר ומוכח, כך שגם אם ניפגע - הדבר יורגש בשוליים. היתרון של ביג הוא שבתקופות כאלה הרווחים של החברה לא עולים, אך גם לא יורדים - מי שנפגע הכי חזק הם מוצרי היוקרה, וזה לא התחום של ביג".



כמי שחווה את תקופת המיתון בתחילת העשור עם מקדונלדס, מהן המלצותיך כדי לעבור תקופה כזו עם מינימום נזקים?



"במקדונלדס הייתי מצדו השני של המתרס. לא היה קל להתמודד עם צניחה של 20%-30% במכירות בחנויות זהות. בתקופות כאלה צריך לשנס מותניים, לבצע המון פעולות שיווק נבונות, ואם הדיירים מתקשים צריך ללכת לקראתם מתוך שיקולי טווח ארוך ולהוריד את המחירים".



הרבה לפני שהגיעו למיצוי הפוטנציאל בישראל, פנו נפתלי ובר זאב אל מעבר לים, לכיוון הודו (שם הפעילות היתה בתחילה פרטית), ומאוחר יותר לאירופה.



"ב-2004 יהודה התחיל את הסיפור ההודי, ובאפריל 2005 הצטרפתי אליו. במהלך 2006, לקראת ההנפקה בתל אביב, שאלו אותנו למה הפעילות בהודו לא מוכנסת לתוך ביג ישראל. אלא שאז ביג הודו עוד לא היתה מסודרת מבחינה ביורוקרטית, ואמרנו שנעשה זאת כשהדבר יתאפשר", מספר בר זאב.



לפני כמה חודשים אישרה אסיפה כללית מיוחדת של בעלי המניות של ביג ישראל ברוב מוחץ (כ-97%) את עסקת בעלי העניין, שבמסגרתה רכשה ביג את אחזקותיהם של האחים יהודה ורוני נפתלי ושל בר זאב בביג הודו (32%) תמורת 40 מיליון שקל. סכום זה מייצג את ההשקעה של המוכרים עד להחלטה על ביצוע העסקה לפני כשנה. כיום מוערך שוויה של ביג הודו ביותר מ-60 מיליון דולר, ומלבד ביג ישראל שותפים בה גם בנק ההשקעות ליהמן ברדרס וגופים פיננסיים בינלאומיים נוספים.



מה מצאתם בהודו שלא ראיתם במקומות אחרים?



"זיהינו שם יזמות מקומית פרועה ולא מפותחת, וראינו כי אין בהודו שום דבר דומה למרכזי הקניות שלנו. כשהגענו לשם, רק כ-3% מהקמעונאות היתה ממוסדת, וברמה שאפילו לא היתה מתקרבת לזו שבמדינות העולם השלישי. הפוטנציאל בהודו הוא מטורף - מה שנותר זה רק לחלום על העתיד הוורוד כשהכל ייבנה, ובינתיים להמשיך לעבוד קשה ונכון".



מהן התוכניות שלכם במדינה?



"כיום יש לנו כבר 7 קרקעות בהודו, ומתנהלים מגעים לרכישת קרקעות נוספות. בספטמבר, לקראת חג הודי גדול, המרכז שבנינו באזור צפון מומבאי צפוי להיפתח לציבור.



"התוכנית העסקית הבסיסית היתה להגיע לכ-60 מרכזים לפחות עד 2016, אלא שבכל פעם התוכנית מתעדכנת מחדש, ומדברת כבר על כ-100 מרכזים. מדובר בקצב בנייה מסחרר בשוק שהוא אינסופי. אני כנראה כבר לא אזכה לראות במו עיני את כל הפיתוח המדהים שביג מתכננת לבצע בהודו.



"זה מזכיר לי את הימים היפים של התנופה במקדונלדס. ב-93' היו לנו בקושי כמהסניפים, ואז העברנו הילוך לקצב של 10-12 מרכזים בשנה ובלי לשים לב הגענו ליותר מ-100 סניפים".



מהם הקשיים העיקריים בהם אתם נתקלים שם?



"הבעיה הגדולה בהודו היא זמינות הקרקעות, שכן הביקושים גוברים על ההיצעים בצורה משמעותית, דבר המעלה את מחירן. בנוסף קשה למצוא קרקעות במחירים מתאימים לצרכינו, שכן בהודו מוכרים את הקרקעות לפי זכויות הבנייה, ואנחנו להבדיל מההודים הרי לא מנצלים את כל הזכויות. זאת מכיוון שגם שם המודל שלנו עובד פחות או יותר לפי הנוסחא של יחס 40%-60% בין שטח החנויות לשטח החניה, הפועל בבירור לטובת החניה. אנחנו לא מאמינים כי צריך לסחוט את הלימון עד הסוף, אלא להעניק לאנשים את תחושת הנוחות, שייהנו ממקומות חניה ומחוויית הקנייה.



איך מתמודדים עם הבעיות האלו?



"אנחנו נתמקד בקניית קרקעות בשטח כפול, נקים פאואר סנטרים, מקומות חניה, ובשטחים שיישארו יוקמו פרויקטים לבנייה למגורים ומשרדים. לא נעשה זאת לבד, אלא נעביר את הזכויות לשותפים שלנו או שנבצע עסקות קומבינציה שונות, וניתן לאחרים לבנות את הדירות והמשרדים".



המשבר הגלובלי לא משפיע על הודו?



"גלי ההדף שלו מתחילים להתפשט גם עד לשם. אם לפי הצעות שהצעתי בעבר עבור הקרקעות לא יכולתי לקנות במחירים שביקשתי, הרי שכיום בעקבות המשבר בשווקים, שפגע גם בבורסה ההודית, אותם המוכרים שסירבו בעבר מתחילים לשחרר את הסחורה, ולהוריד את המחירים ב-25%-30%".



כמה אנשים מונה הצוות בהודו?



הצוות שלנו כולל כיום יותר מ-10 אנשים, כולם הודים.



"ההודים לא יצירתיים"



במה ההודים שונים מהישראלים?



"מדובר באנשים מאוד חכמים ואינטליגנטיים. לדעתי, הבעיה הגדולה שלהם מבחינה עסקית היא חוסר יצירתיות. הם מחונכים דורות על דורות לפי מבנה היררכי ברור, כשבראש הפירמידה עומד המנהיג וסביבו ניצבים הרבה חיילים מוכשרים וצייתנים, בעלי יכולת ביצוע גבוהה אך ללא שום תושייה ותעוזה עסקית. ופה בדיוק נכנסים לתמונה המוח והיצירתיות הישראלית".



מדוע לא קרמה הפעילות בגרמניה עור וגידים?



"ניסינו לאתר מקומות שבהם התבערה של מחירי הנדל"ן עדיין לא הוצתה עד הסוף, וככה הגענו לגרמניה. בדקנו שם הרבה קרקעות, ובסופו של דבר לא קידמנו את המגעים לכדי עסקות מחייבות. זאת בין היתר משום שהתנאים להקמת מרכזים מסחריים בגרמניה שונים מבישראל - שם קודם כל נדרשים למצוא שוכר ורק אחרי זה מתחילים לבנות. ניסינו גם לקנות מרכזים מוכנים, אך בסופו של דבר ירדנו מזה, כשמבחינה כספית לא השקענו כלום".



באוגוסט 2007 ניסתה ביג את מזלה גם בספרד. היא הקימה מיזם משותף עם גוף ספרדי, שיעסוק ברכישה, פיתוח והפעלה של מרכזים מסחריים. הצדדים אף חתמו על הסכם לרכישת קרקע בשטח של 60 אלף מ"ר בעיר לפה (LEPE) שבדרום המדינה, בחבל אנדלוסיה. אלא שלפני כחודש הודיעה ביג כי העסקה לא הבשילה לידי הסכם מחייב, בשל אי עמידה בתנאים מתלים מצדו של השותף הספרדי.



גם ההרפתקה הקצרה בספרד לא תפסה תאוצה.



"כשבחנו השקעה במדינה, ראינו כי בערים המרכזיות כמו מדריד, ברצלונה ואחרות אין לנו מה לחפש כל כך, שכן הרגולציה שם קשה והמתחרים המקומיים לא פחות טובים מאיתנו. לכן החלטנו להיכנס לאזור אנדלוסיה, שם חשבנו שנוכל לבנות מותג רציני יחד עם שותפים מקומיים. אלא שמאז פרוץ משבר האשראי הברזים הפיננסיים נסגרו בספרד, והשותפים המקומיים אינם מצליחים להשיג מימון להמשך הפעילות. מבחינתנו השקענו סכומים לא גבוהים עד כה (8 מיליון יורו), המגובים בערבות בנקאית, כך שבסופו של דבר נקבל את כספנו בחזרה".



בדקתם עוד מקומות באירופה?



"הסתובבנו גם ברומניה, צ'כיה ובולגריה. ראיתי ששם די פיספסנו את הרכבת, שכן על האזור השתלטו ענקי הקמעונות כמו קארפור שהקימו שם סוגים שונים של מרכזים מסחריים. החלטנו שאין ערך מוסף עבורנו שם, והמשכנו לבחון מקומות נוספים".



בסופו של דבר החליטה ביג להקים מיזם משותף (בחלקים שווים) עם חברת סנטרל יורופיאן אסטייטס (CEE) של יולי עופר, שיעסוק בהקמת מרכזים מסחריים בסרביה. המרכזים שיוקמו יהיו בסגנון דומה למרכזי ביג בישראל, ובנוסף תיתכן גם הקמת קניונים ורשת חנויות במגזר הלייף-סטייל. ביג ו-CEE כבר נכנסו לפרויקט ראשון, המגה-סנטר, הצפוי להיבנות בכניסה לעיר בלגרד, על קרקע בשטח של כ-67 אלף מ"ר.



למה בחרתם דווקא בסרביה?



"הגענו למסקנה כי סרביה טומנת בחובה פוטנציאל רב שטרם מוצה, וראינו בכך הזדמנות ליישום המודל הישראלי של ביג, ויכולת הובלת שוק בתחום זה. כשהגענו לשם מצאנו מדינה שמבחינת פיתוח הקמעונאות דומה למדבר. כשאתה מגיע למדבר ויודע לפעול בו ולהשתלט עליו בצורה נכונה, כעבור כמה שנים ניתן להקים שם מותג בינלאומי. התושבים של סרביה הם אנשים חרוצים, והכלכלה של המדינה צועדת בכיוון הנכון".



איך נוצר הקשר עם CEE?



"אני מכיר את יולי עופר ומנהליו באופן אישי, ראינו שיש להם כבר ניסיון של פעילות במרכז ומזרח אירופה, והגענו להחלטה משותפת שכל אחד יכול לתרום לשני. כעת אנחנו בעיצומו של תהליך הקמת האופרציה, והשלמת התוכנית העסקית לחמש השנים הקרובות".



מהי חלוקת העבודה ביניכם?



"הצוות של CEE דואג לאיתור קרקעות אטרקטיוויות, השגת מימון מול המוסדות הפיננסיים וקבלת אישורים רגולטוריים מול הרשויות. ברגע שמתקבל אישור לתב"ע עבור הקרקע, ביג נכנסת לתמונה ודואגת להפיכת כל שאר התכנונים מתיאוריה למציאות. גם בסרביה אנחנו נבנה בפאתי הערים בגלל שעלויות הקרקע שם זולות יותר".



המודל בסרביה



האם המודל הסרבי יהיה זהה לזה הישראלי?



"המודל שבנינו מתמקד ברכישת קרקעות ב-15-10 ערים ברחבי המדינה. אנחנו נתרכז שם בקונספט של שיווק במדינה כולה ולא של פרויקט בודד. המשמעות של מהלך כזה היא שאנחנו מציעים לרשתות המקומיות לא לחתום על חוזה במקום אחד בלבד, אלא ללכת איתנו סביב המדינה ל-10-15 נקודות נוספות. כך כל אחד יכול להרוויח מהמהלך יותר".



כמה מרכזים אתם מתכוונים להקים בסרביה?



"התוכניות מדברות על 15-20 מרכזים ברחבי המדינה בשלוש עד חמש השנים הקרובות, ולא מעבר לכך. את הצפת הערך נעשה כנראה באמצעות ההנפקה, שתתבצע סביר להניח בעוד כמה שנים".



בעבר ציינת כי בעקבות ההזדמנויות שיצר משבר האשראי ביג בוחנת כניסה לארה"ב. היכן עומדות התוכניות הללו כיום?



"מה שמעניין אותנו זה הנכסים המניבים, ומחיריהם מגיבים למשבר בדרך כלל אחרונים, רק בגל השני. אז מתחילות פשיטות הרגל של מרכזים מסחריים ונוצרות הזדמנויות אטרקטיוויות. השוק עדיין לא במצב כזה ולא ברור אם הוא יגיע לכך, אך אין ספק כי מחירי הנכסים ימשיכו לרדת, וכשנרגיש שהגיעה העת הנכונה עבורנו לפעול נעשה כן".



נתקלתם בקשיים בקבלת אשראי בעקבות המשבר בשווקים?



"בינתיים קיבלנו מהמוסדות הפיננסיים האירופיים אשראי בשיעור של כ-75% מסכום ההשקעה הנדרש עבור הקרקעות, בתנאים די דומים למה שהיינו מקבלים בעבר, כשיכולנו לממן אותם גם ממקורות עצמיים. המשבר יצר במזרח אירופה מצב מדלל תחרות, כי הוא הוציא מהמשחק את כל הגופים הקטנים שחגגו בעבר. אנחנו בכל אופן לא מרגישים האטה בפעילות, ומוכנים ומזומנים להגיב באופן מיידי לכל עסקה אטרקטיווית שתיווצר, ללא תלות בהשגת מימון עבורה".



למרות הפעילות המואצת ברחבי העולם, מקורות פיננסיים איתנים ושיפור ניכר בתוצאות הכספיות, הסנטימנט השלילי בענף הנדל"ן לא פסח על מניית ביג, שירדה ב-12 החודשים האחרונים ב-40%, והחברה איבדה כ-415 מיליון שקל משוויה. שווי האחזקה של בר זאב (כ-5.2%) התכווץ "על הנייר" ב-21.5 מיליון שקל. עם זאת, בר זאב שקנה את המניות לפני ההנפקה תמורת 15.7 מיליון שקל, עדיין "מורווח" כ-17 מיליון שקל. למרות ירידת המניה, האחים נפתלי ובר זאב עדיין לא קנו מניות נוספות של ביג.



יש לך הסבר כלכלי הגיוני לירידה במחיר המניה?



"אני לא מתיימר לתת שום הסברים בעניין, אלא נותן לשוק להביע את דעתו. תפקידי להוביל את החברה להמשך הפעילות והרווחים. מה שכן, אני יכול להגיד בביטחון מלא כי ביג לא השאירה מרה שחורה אצל אותם המשקיעים שהלכו אתנו כל הדרך. נכון שהמניה ירדה בתקופה האחרונה, אך מאז ההנפקה היא עדיין מציגה תשואה חיובית".



מדוע אתם לא מגדילים את אחזקות הציבור כדי להיכנס לת"א 100?



"אנחנו כיום בדילמה באשר לעתיד החברה. אפשר להגיד שביג מצויה במלכוד 22 - אם לפרוץ קדימה ולהיכנס לתל אביב 100, או לצאת בהצעת רכש לציבור ולחזור להיות חברה פרטית. בגלל ההנחיות של הבורסה והעובדה שהציבור מחזיק פחות מ-15% ממניות ביג, הכניסה לתל אביב 100 אפשרית מבחינת השווי, אך מצריכה הנפקת מניות נוספות לציבור, ובמחירים של היום החלופה הזאת לא נראית אטרקטיווית במיוחד".



אילו מספרים תציג החברה כשיסתיים הפיתוח?



"בהנחה שנגיע בישראל להכנסות (NOI - Net Operating Income) של 200 מיליון שקל בשנה (לאחר הכפלת מספר המרכזים הפעילים - מ"ר), אז בהודו, מכיוון שהמרכזים גדולים פי שניים, ונקים פי חמישה יותר מרכזים מאשר בישראל, נגיע להכנסות של כ-2 מיליארד שקל בשנה. בסרביה נציג תוצאות דומות לישראל".



האם תממשו נכסים כלשהם?



"אנחנו מעולם לא מכרנו נכס כלשהו, ולא מתכננים לעשות זאת בתקופה הקרובה. ביג מאוהבת בנכסיה, ומאמינה כי באמצעות השבחתם ניתן לייצר הצפת ערך גבוהה יותר מאשר על ידי המכירה".