ד"ר קרן אייש, 45, מומחית לניהול חדשנות והובלת שינוי בארגונים, חיה בבוסטון. סיפור חייה המרתק שלוב בעבודה שהיא עושה עם ארגונים גדולים דוגמת יוניליוור, אינטל, פיליפס וקומברס.
באחרונה הגיעה לישראל לכנס שערכה חברת אביב יועצים, עמה היא עומדת בקשר הדוק. השיחה איתה מתחילה בעברית ועוברת לאנגלית, מדי פעם משתרבבות מלים בהולנדית והמבטא מוכיח שהיא לא מאף אחד מהמקומות האלה. בעלה הראשון היה צרפתי, הנוכחי הוא טורקי, בנה משרת בצה"ל, חברת הייעוץ שלה אמריקאית. "ישראל היא הבית", היא אומרת, אבל ברור כי הקוסמופוליטיות זורמת בדמה.
מספר זהות על הקיר
היא נולדה באיסטנבול למשפחה יהודית-ציונית שהעריכה השכלה. את התיכון סיימה בהצטיינות בבית ספר אמריקאי יוקרתי. בגיל 18 עלתה לבד לישראל והגיעה היישר ללימודי תואר ראשון בחוג לתעשייה וניהול בטכניון, שם המשיכה גם ללימודי תואר שני. "זה היה קשה", היא מספרת. "כולם היו מבוגרים ממני, כמובן שידעו עברית, היו רגילים לכל החיילים האלה מסביב. אני באתי מקהילה קטנה, בית ספר קטן, הייתי הכי פופולרית, הכי מצטיינת, הכי אתלטית ופתאום נהפכתי למספר זהות על הקיר. עד היום אני זוכרת, 001159 - המספר שחיפשתי כל הזמן על הלוחות". החוויה הזו הבהירה לה כמה קשה כל שינוי וכי לתהליך יש שלבים ברורים.
כשסיימה ללמוד, החלה לעבוד כסגנית מנהלת משאבי אנוש בבית חולים רמב"ם, משם לניהול תחום משאבי האנוש בבית חולים וולפסון בתל אביב, ואז פרצה מלחמת המפרץ. אייש, שכמנהלת בכירה וצעירה מאוד היתה חלק ממערך החירום, למדה פרק בהלכות ניהול אחר. "היה מדהים לראות את הכוח שיש לקבוצה מגויסת למטרה ייחודית".
שנה לאחר המלחמה קפצה על ההזדמנות לכתוב את הדוקטורט שלה בבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת ארסמוס ההולנדית, שעסק בניהול חדשנות. "זה היה החיבור האולטימטיווי בין מה שלמדתי והקריירה המקצועית שלי", היא מספרת, "ובמידה רבה מה שקבע את המשך הקריירה שלי. בהולנד למדתי לשלב בין חלקי ההארד-קור לחלקים ה'רכים' יותר של הניהול". במקביל לכתיבת הדוקטורט, לימדה באוניברסיטה, ויחד עם שותפים הולנדיים הקימה חברת ייעוץ מקומית. "בשבילי זו היתה סגירת מעגל", היא אומרת. "להביא את האקדמיה לעולם האמיתי".
מהר מאוד התברר כי ניהול חדשנות ותהליכי שינוי הם מצרך נדרש. החברה צמחה במהירות והעסיקה בשלב מסוים 200 יועצים. סוד ההצלחה היה בלימוד העצמי. "בדרך כלל הסנדלר הולך יחף", אומרת אייש. "חברה מייעצת נהדר לאחרות, ולא מיישמת על עצמה את אותם הדברים. אנחנו פעלנו אצלנו בחברה בדיוק כאילו היינו אחד הלקוחות".
לא תמיד רוצים להסתכל במראה
לאחר חמש שנים בהולנד החל השלב האמריקאי בחייה. היא טסה לבוסטון לכנס מקצועי ושם פגשה לגמרי במקרה את מי שהיה חברה הטוב בבית הספר התיכון. החבר, יהודי-טורקי, אף הוא יועץ ארגוני שחי בארה"ב כבר 15 שנה. האהבה שפרחה בין השניים חצתה גבולות, ואייש, יחד עם בנה מנישואיה הראשונים, עברה לבוסטון, שם הקימה את חברת הייעוץ The Ripples Group. בין לקוחותיה נמנות חברות בינלאומיות גדולות שבעטיין היא מסתובבת בין ארה"ב לאסיה, אוסטרליה, אירופה וכמובן ישראל.
"מזמינים אותי כשיש צורך בשינוי", היא מתארת. "לאחר מיזוג או רכישה, הקמת חטיבה חדשה, או צרכי שוק משתנים. מדובר בתהליך שנע בין שנה וחצי לשלוש שנים ולעתים יותר". שלבי התהליך ברורים: "בשלב הראשון אני מכריחה מנהלים להגיד את האמת", היא מספרת. "אנחנו לא תמיד רוצים להסתכל במראה ואוהבים להכחיש. מנהלים בכירים אינם יוצאים מן הכלל. בעזרת טכניקות שונות של בניית אמון, הם מוכנים להכיר בבעיה גם כשהיא מכוערת וקשה ולשמוע את צלצול האזהרה".
הצעד הראשון - הכרה באמת - יוצר מתח רצוי שמאפשר מעבר לשלב הבא, שלב קביעת המטרות העתידיות, הנערך עדיין בחדרי ההנהלה הבכירה. בשלב הבא מתגייסת החברה כולה. "באחד מסניפי יוניליוור בהולנד, שעמד להיסגר כי לא הצדיק את אחזקתו, עבדו 1,800 עובדים", מספרת אייש. "כחלק מתהליך השינוי, קיבלו על עצמם 180 איש, שהם 10% מהחברה, תפקידים שונים שיצרו אינטגרציה בתוך החברה ואיפשרו שינוי בהתנהלות. הם נהפכו לסוכני השינוי והתניעו את הביצוע. השלב הזה הוא חשוב ביותר. המון חברות רוצות לעשות שינוי, מפטרות מנכ"ל, מביאות הנהלה חדשה, אבל שוכחות את האנשים בדרך".
מתברר, שתהליך השינוי בארגון דומה מאוד לתהליך האישי. "מתי אדם עושה שינוי מוצלח בחייו?", שואלת אייש. "לאחר שהוא מסתכל לבעיה בעיניים, קובע את עקרונות הדרך החדשה ויודע לגייס לעצמו מערכת תומכת שתעזור לו להוציא את השינוי לפועל. אחרת אפשר לדבר המון, אבל שום דבר לא באמת קורה".
ב-2003 כתבה אייש את הספר "למדבר ובחזרה" יחד עם שני כותבים נוספים, ג'ורג' רות' ופיליפ מירוויס. הספר מתאר את סיפור ההצלחה של מנכ"ל יוניליוור העולמית, טקס גאניניג, שיצר בחברה שינוי דרמטי בעזרת שיטות ניהול חדשניות. אייש ליוותה את התהליך. הספר נכתב הן עבור יועצים והם עבור מנהלים.
ספרי על כישלון, תהליך שלא הצליח.
"נתקלתי בחברות שבהן לא הצלחתי להעביר תהליך של שינוי וגם מזה למדתי. כישלון כזה הוא קשה מבחינתי, כי אני משקיעה את כל כולי בתהליך - מעורבת בזה הרבה מאוד אנרגיה אישית. לא כל ארגון מוכן לשינוי ואם אני רואה את זה, אבל נסחפת לתוך התהליך, זה לא יכול להצליח. אחד הדברים שאני מתעקשת עליהם הוא לא להיכנס לתהליך של שינוי אחר שינוי. אולי זה לא ממש כלכלי, אבל לכל לקוחותיי אני אומרת: 'רצת מרתון, עכשיו תנוח. המרתון הבא יחכה'".
את פוגשת מנהלים ברחבי העולם. מה האתגר הגדול שמעמידים בפנייך מנהלים ישראלים?
"ההקשבה והיכולת לעבוד בקבוצה. בישראל יש אנשים בעלי איי קיו (IQ) גבוה במיוחד. זה האי קיו (EQ), האינטליגנציה הרגשית, שבבעיה פה. ברגע שישראלים לומדים לעבוד יחד, הם נהפכים לבלתי מנוצחים, אבל צריך לעבוד על זה. אמריקאים, למשל, יודעים לעבוד בקבוצה כי הם מחונכים לזה מילדות. הישראלים הם אינדיווידואליסטים לטוב ולרע".
מה הדבר הבסיסי שתציעי לכל מנהל לעשות כדי לשמור על חברה בריאה?
"תשקיע באנשים ולא כבאאז וורד. אי אפשר לזייף אכפתיות, ורצוי שכל מנהל יהיה מודע לעצמו, להתנהלותו ולתפקודו".
סוכנת שינוי: קרן אייש עושה שינוי מים לים
טלי חרותי-סובר
23.6.2008 / 9:51