כיצד הופכות חברות כמו סטארבקס וול-מארט לנותנות השירות הטובות בעולם?

"טכניקות הניהול שלומדים בבתי הספר למינהל עסקים, עוצבו בתקופה שבה הכלכלה היתה תעשייתית ברובה - מה שכבר אינו רלוונטי היום", אומרת פרנסס פריי, מרצה לניהול בבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הארוורד. "השווקים הבשלים של ימינו, נשלטים דווקא בידי חברות המספקות שירותים".



בראיון ל-TheMarker, אומרת פריי כי בתי הספר לניהול עומדים כיום בפני מציאות חדשה, מאחר שהכלים הניהוליים שהתאימו בעבר לחברות מבוססות מוצרים כבר אינם מספיקים.



פריי יודעת היטב על מה היא מדברת: כמומחית בתחום השירות, היא ערכה מחקר מקיף על חברות מצליחות בארצות הברית - המדינה שטבעה את המנטרה הידועה: "הלקוח תמיד צודק". במאמר שכתבה ושפורסם באחרונה ב"הרווארד ביזנס ריוויו" - "ארבעת הדברים שלחברת שירות אסור לטעות בהם" - חושפת פריי את עקרונות הייסוד לשירות מיטבי.



השירות הייחודי



"לחברת שירות, כמו לחברת מוצרים, אין סיכוי לשרוד אם המוצר שלהן פגום ביסודו", אומרת פריי. ואולם, לדבריה, בעוד שמעצבי מוצר צריכים לזהות את המאפיינים שישבו את לב הצרכנים, על מעצבי השירות להתמקד דווקא בחוויית הלקוח.



לדבריה, כל חברת שירות צריכה לשאוף לכך שלקוחות יעדיפו את השירות שלה על פני זה של המתחרים - הודות למחירים הזולים או שעות הפעילות הארוכות."עם זאת, מנהלים מתפתים לחשוב שהם יכולים להתעלות על המתחרים בכל תחום, אך מנהל טוב הוא זה שיודע לוותר", מדגישה פריי. "זהו מנהל שמחליט מהם התחומים בהם החברה תצטיין ביחס למתחרות, ומהם התחומים בהם השירות שהיא מספקת יהיה נחות לעומתן".



וול-מארט, אומרת פריי, היא דוגמה לרשת שהתמקדה בכיוון ברור, שהפך ליתרונה המובהק מול המתחרות - מחירים זולים ומבחר מוצרים רחב.



"רשת הקמעונות הגדולה בעולם משתמשת בנתונים אלה בקביעת סדר העדיפויות שלה, ומסרבת להשקיע יותר מדי במאפיינים שאינם חשובים כל כך ללקוחותיה, כמו עזרה מצד מוכרים", מסבירה פריי. "בנוסף, נוצר תהליך של היזון חוזר, משום שאנשים שמחירים מוזלים ומגוון חשובים להם, יצטרפו באופן טבעי למאגר הלקוחות של וול-מארט. כל השאר, ילכו לחפש את מבוקשם במקומות אחרים".



פריי ממחישה את כוונתה בדוגמה של קומרס בנק (Commerce Bank), שהצליח להגדיל את מאגר הלקוחות הקמעוניים שלו על אף שגובה הריבית שהוא מוסיף לחסכונותיהם הוא מן הנמוכים במדינה. כיצד הוא עשה זאת? קומרס בנק התמקד בלקוחות שביקורים פיסיים בסניף חשובים להם והשאיר את הסניפים פתוחים בעבורם גם בערבים ובסופי שבוע.



עקרונות בקצרה: קביעת תחומי ההתמחות והתמקדות בהם כמטרה עיקרית



לגבות כסף בצורה נעימה



לדברי פריי, חברות חייבות לחשוב על דרכים יצירתיות לגביית תשלום בעבור השירות שהן מספקות, וחשוב מכך - דרכים שלא יעוררו התנגדות בקרב הלקוחות.



לקוחות סטארבקס, למשל - מיד לאחר שקנו את הקפוצ'ינו הנצחי בסניף החביב עליהם - מתרווחים באחד הכסאות בליווי המחשב הנייד ומתחילים את יום העבודה שלהם. הצבת מד זמן ליד כל אחד מהלקוחות היתה בוודאי מתקבלת במורת רוח - ולכן במקום זאת, סטארבקס מפצה על זמן הישיבה הממושך בסניף באמצעות העלאת מחירי הקפה. עיקרון זה, שהפך מקובל על ידי חברות ורשתות רבים, מכונה על ידי פריי: גביית כסף מהלקוח בצורה נעימה.



עיקרון אחר, שנשמע בתחילה טוב מדי מכדי להיות מציאותי, הוא יצירת שילוב מנצח בין חיסכון תפעולי להספקת שירותי ערך מוסף. למשל, כשאחד ממבוטחיה מעורב בתאונת דרכים, חברת הביטוח פרוגרסיב קז'ואלטי אינשורנס שולחת מייד לזירת האירוע ניידת סיוע ואיש מקצוע האומד את הנזק.



הלקוחות, כצפוי, מרוצים מאוד מהשירות המהיר, אך האם גם יהיו מוכנים לשלם יותר על פוליסת הביטוח בתמורה להטבות הכרוכות בו? התשובה המתבקשת היא לא. בתחום ביטוחי הרכב, הלקוחות רגישים למחיר באופן מיוחד, גם בידיעה ששליחת נציג לזירת התאונה הוא שירות משתלם.



אי לכך, מנגנון מימון נוסף שצובר תאוצה בשנים האחרונות, הוא מתן אפשרות ללקוחות לעשות את העבודה בעצמם.



דוגמה מוכרת לכולם היא זו של חברות התעופה, שהציבו דלפקי צ'ק אין ממוחשבים לצד הדלפקים המאוישים. בתחילה, הלקוחות נטו להיעזר בדלפקים הממוחשבים בעל כורחם, מאחר שהתורים לדלפקים המאוישים היו ארוכים בצורה בלתי נסבלת. אלא שעם הזמן, הם החלו להעדיף את הדלפקים הממוחשבים משום שהציעו שירותי ערך מוסף, כגון מפות מושבים. "חשוב לתכנן את מנגנון המימון היטב לפני השקת השירות", מדגישה פריי.



"אחד הדברים הגרועים ביותר שחברת שירות יכולה לעשות הוא להפוך שירות שהלקוחות התרגלו לקבל בחינם לשירות בתשלום".



עקרונות בקצרה: גביית כסף באופן נעים ושילוב חיסכון תפעולי בשירותי ערך מוסף מודל ניהול חדש



מידת ההצלחה של חברות שירות תלויה לעתים קרובות בעובדים. פריי מספרת על מנהלת בכירה אחת בבנק בינלאומי גדול שהחליטה לעבוד במשך חודש כנציגת שירות לקוחות, וגילתה לאחר יום עבודה אחד, רווי מריבות, כי: "הבנק לא סיפק לעובדים את הכלים והכוח לענות על צורכי הלקוחות. התסכול היה בלתי נמנע". אכן, נראה כי בחברות רבות שעמן אנו באים במגע לעתים קרובות, האינטרקציה עם נציג השירות אינה יכולה להסתיים בצורה אחרת מלבד צעקות ועוגמת נפש. המאבקים בין הלקוחות לנציגי השירות נהפכו לעניין שבשגרה בחברת הכבלים הוט, למשל, וחלקם אף מונצחים באתר אינטרנט שהקים לקוח יצירתי ומתוסכל - ihatehot.com.



"מריבות וצעקות הופכות להיות דרך מקובלת שבה לקוחות של חברה מתקשרים עמה", אומרת פריי בהתייחסה לאתר.



"אני מניחה שהוט לא הצליחה לתכנן מודל שבו העובדים יכולים להשיג תוצאות טובות, אך הפתרון הוא לא לבקש מהעובדים לעבוד קשה יותר, אלא לתכנן מחדש את כל מודל השירות", היא אומרת.



"פן נוסף אליו ראוי שיתייחסו המנהלים הוא קריטריונים לגיוס עובדים, אך גם כאן נדרשים ויתורים. על המנהלים לקבוע מהן התכונות שעובדי החברה חייבים בהן, ומהן התכונות החשובות פחות. נחזור שוב לקומרס בנק - מנהלי הבנק הגיעו למסקנה שכדי למכור את מוצרי הבנק, העובדים אינם חייבים להיות התלמידים הטובים ביותר בכיתה, אלא בעלי יכולות שירות גבוהות".



עקרונות בקצרה: תכנון מחדש של מודל השירות וגיוס עובדים עם תכונות הכרחיות לתפקיד



ואולם, גם ללקוחות יש השפעה גדולה על איכות השירות. חישבו למשל על משרד ארכיטקטים: היכולת של הלקוח להסביר את הצרכים של המבנה החדש תשפיע על יעילות התכנון ועל איכות המוצר הסופי. "יש לזכור כי כשמעבירים מטלות מכוח אדם מיומן (עובדי החברה) לכוח אדם לא מיומן (לקוחות החברה) - יש לפשט את המשימות שמוטלות עליו", מדגישה פריי. "נסו להיזכר בפעם האחרונה שבה עשיתם צ'ק אין בדלפק מאויש - סביר להניח שצפיתם בנציג חברת התעופה מקליד במהירות פקודות למחשב. מובן שלא ניתן לצפות מלקוחות לבצע מטלה זו, ויא הופשטה משמעותית כשעברה ללקוח".



עקרונות בקצרה: נהלו את הלקוחות על ידי יצירת תהליכי עבודה פשוטים וידידותיים