"למשל", אומר ויזנפלד, "ההנהלה חושבת שצריך לסגור מפעל שמפסיד כסף; מגיע מנהל המפעל ואומר שאפשר להתייעל ואין סיבה לסגור; עכשיו מתחיל תהליך של שכנוע הדדי, שיכול להיות ארוך ומייגע אך גם הכרחי. בעוד שבישראל משחקות האמוציות ודברים קורים מהר, הרי ששם התהליך הוא אטי, קר ולוגי, ומבוסס על עובדות, השוואות ונתונים סטטיסטיים. כך יושבים שוב ושוב, בודקים את הנתונים ומדברים עד שמישהו משתכנע. לא ממהרים לחתוך מכיוון שאין חשיבות למהירות קבלת ההחלטה, אלא לתהליך ולדרך שבה היא מתקבלת".
כישראלי אתה מוצא את עצמך מתקשה או נהנה מתהליכים שכאלה?
"אני אישית לא פועל ככה, אבל למדתי להשתלב. יש הרבה היגיון בדרך הזו".
"כל מה שמסביב לדלת"
ויזנפלד (50), בוגר אוניברסיטת בר אילן והלונדון ביזנס סקול, היה מנכ"ל חטיבת רב בריח טכנולוגיות, אחת משלוש החטיבות של חברת רב בריח. ב-2000 נרכש חלקה הטכנולוגי של החברה (שעסק במנעולים בלבד) ב-68 מיליון דולר כחלק ממסע קניות אגרסיווי שבו פתחה אסא אבלוי כבר ב-94', ושמה של החטיבה שונה למולטילוק. שתי החטיבות האחרות (דלתות ורכב) של רב בריח נשארו בידי הבעלים אברהם אורי בכרי, והמשיכו לשאת את השם רב בריח עד לאחרונה, אז נכנסה החברה לקשיים.
כיום מחזיקה אסא אבלוי 200 חברות ברחבי העולם העוסקות כולן ב-door opening solutions, או כמו שוויזנפלד מגדיר - "כל מה שמסביב לדלת". "מדובר בקבוצת אחזקות מאוד ממוקדת שקונה חברות המתאימות לתחום התמחותה בלבד", אומר ויזנפלד. "זו היתה גם הסיבה לרכישת החטיבה הישראלית".
שלוש שנים הוביל המנכ"ל הישראלי את האינטגרציה בין החברה הישראלית (ששינתה את שמה למולטילוק) לאסא אבלוי. מאז 2000 שילשה מולטילוק את מכירותיה, ומחזורה כיום הוא 500 מיליון שקל בשנה. בעקבות ההצלחה בתפקידו נהפך ויזנפלד ב-2003 למנהל חברת יל השייכת לקבוצה בבריטניה. לא חלפו שלוש שנים נוספות והוא נהפך משנה למנכ"ל הקבוצה כולה, כשבתחום אחריותו הפעילות באירופה, המזה"ת ואפריקה - כ-40% מפעילות הקבוצה. כעת הוא יושב בלונדון, פשוט כי זה מה שנוח לו גיאוגרפית, אך מדווח למטה החברה בשוודיה.
מה מעורר בך התפעלות ומה מרגיז אותך בניהול השוודי?
"בכל פעם מחדש אני נדהם מהמחויבות שהם מגלים להחלטה שהתקבלה. תהליך קבלת ההחלטות הוא אטי יחסית, אבל ברגע שהתקבלה החלטה כולם מיישרים קו, בין אם הסכימו לה קודם או התנגדו. יפה במיוחד לראות איך המנהל כמעט ולא עושה פולו-אפ (בודק שהדברים נעשו) כי ברור לו שכל עובד מבצע את שנדרש ממנו. המנהל השוודי יודע לתת אמון בעובדים ולהעניק הרבה מאוד עצמאות מקצועית".
סיפור אחד יכול להבהיר את ההבדלים בין תרבויות ניהול שונות בהן פגש וינפלד. "כשעבדתי בבריטניה גייסתי מנהל משוודיה. יום אחד הוא בא אלי אבל וחפוי ראש ואמר: 'אנחנו מקבלים החלטות והן לא מתבצעות - למה?' אותו מנהל לא היה רגיל לבזבז זמן על פולו-אפ. הוא לא ידע שבבריטניה מתחילים לפרק את ההחלטה שהתקבלה בישיבה, חושבים מי מבצע ומתי, ומקפידים לעקוב אחרי ביצוע. השוודי פשוט חיכה שהעובדים יגלו 'ראש גדול' ויבצעו. זה לא קרה, והוא היה מאוכזב".
ויזנפלד מספר כי תרבות הניהול השוודית מובילה למבנים ארגוניים ייחודים: "בבריטניה הניהול מתבצע בתהליך מאוד היררכי שבו מורידים פקודה ומצפים שהיא תתבצע מכוח הסמכות של המנהל. לכן יש שם הרבה מאוד שכבות ניהול, והמרחק בין ראש הפירמידה לחלקה התחתון גדול מאוד.
"השוודים חושבים אחרת. הם חברה מאוד משכילה שמחנכת למיומנויות גבוהות ומאמינים שכל אדם רוצה לעשות את העבודה הטובה ביותר, כשתפקיד המנהל הוא לתת לו סביבה להצליח. התפישה הזו יוצרת מבנים ניהוליים שטוחים שמסייעים בהנעת וקידום החלטות. לי יש 12 אלף עובדים, אבל אני מנהל רק 17 איש. זה נהדר".
איך מתנהלים המנהלים הישראלים בהשוואה למנהלים בעולם?
"במקום טוב באמצע. יש אצלנו הרבה מאוד יוזמה של עובדים, אך המרחק בין המנהל השוודי שלא מעסיק את עצמו כל הזמן בפיקוח והמנהל הישראלי הוא עצום".
נקודת התורפה - הססנות
מהי נקודת התורפה של הניהול השוודי?
"לפעמים הם נוטים להסס ולחכות יותר מדי לפני פיטורים, למרות שברור שהאיש לא עושה העבודה. זה בא מתוך רצון אמיתי לתת הזדמנות, ומתוך האמונה שהעובד ירצה לנצל אותה. כמנהל ישראלי, שלא יכול להפוך את עורו בן יום, אני הרבה יותר החלטי בנושא מכיוון שהניסיון שלי מוכיח שכל פעם שהיססתי שאלתי את עצמי אחרי זה למה לא עשיתי את זה קודם. השוודים לא מגיבים מספיק מהר לדעתי, גם כשהחברה משלמת מחיר יקר".
מאפיין שוודי נוסף מתבטא בהחלטות הקידום. "מנהלים שוודים מקודמים על פי ביצועי עבר שרלוונטיים לתפקיד הבא", אומר ויזנפלד. "זה הקריטריון המרכזי. מכיוון שהם משתדלים לא לערב אמוציות, הם לא מסתכלים על קריטריונים אחרים כמו ותק, גיל, היכרות וחברות אישית. מה שנבחן הוא מה עשית ואיך זה יכול ללמד על יכולותיך העתידיות. דבר נוסף שעליו מקפידים השוודים הוא שכל העובדים, מראשון ועד אחרון, צריכים לדעת מה קורה בחברה".
אומרים את זה בכל ארגון, זו מנטרה ניהולית ידועה.
"בעוד אצלנו אומרים את זה - שם גם עושים. לקבוצה שלנו, למשל, יש אתר פנימי שמעדכן כל הזמן על היעדים, הצלחות עסקיות והתוצאות של הקבוצה. השוודים משקיעים משאבים אדירים בהכשרה של עובדים מתוך מטרה שהעובדים יבינו לאן הולכת הקבוצה. על פי התרבות הארגונית השוודית, אם העובד משתתף בקביעת היעד ורואה אותו לנגד עיניו - הוא יעשה עבודה יותר טובה".
מנהלים שוודים, לפי ויזנפלד, גם חושבים לטווח הארוך. "בישראל מדברים אסטרטגיה ומנהלים לטווח קצר, שם באמת עושים אסטרטגיה. לכן פועלות בשוודיה עשרות חברות רב-לאומיות ובישראל הרבה פחות. יש להם יכולת ניתוח מצוינת, הם אנליסטים נהדרים, מסתכלים אחורה, מנתחים תהליכים, מסיקים מסקנות עתידיות ומיישמים תהליכי קבלת החלטות.
"הישראלים הרבה יותר יצירתיים מהשוודים כי אנחנו לוחמי סיירת, בעוד הם צבא גדול. זו גם הסיבה מדוע חברות שוודיות יכולות להיות גדולות מאוד, בעוד חברות ישראליות מגיעות לגודל מסוים ונתקעות. השוודים יודעים לנהל מערכות ענק ולא רצים לשום מקום. מנהלים צעירים מאוד מוערכים שם, אבל גם אלה שרצים קדימה לא יקבלו תפקיד לפחות משלוש-ארבע שנים לפחות".
הם עם שנעים לעבוד עמו?
"יש לי חברים שוודים, אבל קיימת הפרדה מוחלטת בין עבודה לחברות. בישראל יש פי 10 אינטראקציות חברתיות יותר מאשר בחברות שוודיות. הם מאוד אפקטיוויים ובעבודה יש הרבה פחות סמול טוק".
המיקוד הפנימי מתבטא גם בימי החופש. "המנהלים השוודים באסא אבלוי יוצאים לשישה שבועות חופש נטו", אומר ויזנפלד. "הם כל כך ממוקדים בחופשה, שרובם אפילו לא טורחים להציץ מדי פעם במייל".
nihul@themarker.com
שרת ככל יכולתך
>> שני ספרים חדשים העוסקים בתחום שירות הלקוחות נמצאים על מדפי ספרי הניהול.
הראשון - "מצוינות בשירות: מדיבורים למעשים", של ד"ר נדב גולדשמידט מהקריה אקדמית אונו (שגם הוציאה את הספר לאור) - מבטיח "מקסום רווחים משירות לקוחות בשבעה צעדים". גולדשמידט, שקיבל את תואר הדוקטור בניהול השירות מאוניברסיטת קורנל האמריקאית, אינו ממציא את הגלגל אבל מסדר אותו מחדש בלשון פשוטה וברורה במיוחד. את שבעת הצעדים הוא מסכם בשבעה משפטי מפתח: הצבת הלקוחות במרכז העשייה הארגונית, פיתוח חזון ואסטרטגיה, יצירת תרבות ארגונית, הכנסת טכנולוגיה, תכנון מערכת משאבי אנוש, מיון הכשרה ותגמול ומדידה של איכות השירות.
יגאל קשטן, שניהל את מרכזי השירות של מיקרוסופט ו-HP וכיום בעל חברת מבט מצוינות ושירות במכירות, כתב את הספר "חשיבה עסקית בניהול השירות", שיצא לפני כחודש בהוצאת כלנית כרמון. הספר קצת פחות סיסטמטי משל גולדשמידט, אך לא פחות פרקטי ועוסק בשאלות כמו רווחיות ויעילות ומושגים כמו כלכלת שירות, ולא רק על הדרך למצוינות שירותית.
צחי ויזנפלד: "בתרבות הניהול השוודית לא מורידים פקודות"
טלי חרותי-סובר
14.7.2008 / 8:46