לפי הסקר, אם בעבר הצרכן התבסס בעיקר על המידע שהארגון פירסם על המוצר, כיום הצרכן אוסף מידע בתחילה ממקורות מחוץ לארגון - כמו חברים, אינטרנט ומדורי צרכנות בעיתונות. רק לאחר מכן הוא פונה לחברה כדי להצליב את המידע שאסף לבד.
מהמחקר, שנערך בקרב 1,000 צרכנים שביצעו רכישות משמעותיות באותה תקופה, עלה כי 53% עשו שימוש באינטרנט כדי להשיג מידע אודות המוצר שרכשו עוד לפני שהגיעו לחנות. 25% מהרוכשים עשו שימוש בטלפון סלולרי מתוך החנות במעמד הרכישה כדי לאמת מידע שניתן להם בחנות עצמה. אחד מתוך כל עשרה רוכשים סיפר ששלח הודעת SMS למכריו בעת שהיה בחנות כדי לשמוע את דעתם על המוצר שאותו הוא עומד לרכוש.
לרוב מדובר ברכישות כמו מוצרי חשמל או חבילות נופש. "בעתיד נפגוש יותר ויותר את ה-Prosumer - הצרכן שמסייע בהפקת המוצר שהוא צורך. הוא מעורב בהחלטות המתקבלות בשרשרת הערך והייצור", אומר הרטמוט ג'נר, מנכ"ל אלפרד קארשר, חברת גרמנית מהגדולות בעולם לייצור מכונות ומכשירי ניקוי תעשייתיים.
הצרכן נהפך למפרסם
בשנתיים האחרונות הצרכנים מנצלים יותר את הכוח והידע שהאינטרנט מקנה להם כדי להשתלב ביצירת מהלכי השיווק של המוצר. משרדי הפרסום בעולם משתפים את הצרכן בבניית הקמפיינים, וגם בישראל עשו זאת לא מעט חברות. הבולטות שבהן: קוקה קולה ישראל למהלך שיווק לספרייט, ושטראוס למהלך עבור דוריטוס.
מהמחקר עולה כי המגמה הזו תעמיק, משום שמעורבות ביצירת מהלכי שיווק תעמיק את המעורבות הרגשית של הצרכנים במותג. "צרכן מהסוג הזה יכול להיות איום או הזדמנות למותג", אומר מנכ"ל של חברה גדולה בתחום המדיה בבלגיה. "צריך למצוא את הדרך לשלב את הצרכן בלי שזה יזיק למותג".
מסקר נוסף של חטיבת המחקר הגלובלית של IBM בקרב המנכ"לים של הארגונים הגדולים בעולם, עולה כי מרביתם מבינים שיש מקום וצורך לשתף את הצרכן ביותר חלקים מתהליך הייצור והשיווק.
"מבחינתי, ככל שהצרכן יודע יותר פרטים ומידע על המוצר שלי, אני יכול לגבות על המוצר פרמיה יותר גבוהה", אמר מנכ"ל חברה אמריקאית. "עלינו להגדיר מחדש את הערך והתועלת שאנו נותנים ללקוחותינו. המידע שברשותם נהפך להיות יקר ערך ומשפיע הרבה יותר מבעבר", אומר במחקר אדוארד האנאווי, יו"ר ומנכ"ל חברת שירותי הבריאות סיגמא, המדורגת במקום ה-130 בדירוג 500 החברות הגדולות של מגזין "פורצ'ון".
הדוגמה המרכזית המוצגת במחקר לארגון שניהל נכון את מהלך בניית המוצר הבא, והצליח במשימתו יותר ממתחריו, היא נינטנדו. החברה הצליחה לייצר מהפך במעמד המותג שלה בשוק קונסולות המשחקים, בזכות ניהול נכון של החשיבה הארגונית. בתחילת שנות ה-90 נתח השוק של נינטנדו בשוק קונסולות המשחקים היה יותר מ-60%. עשור לאחר מכן הוא נפל לנתח שוק של פחות מ-22%, לאחר שהפלייסטיישן של סוני לקח ממנה את הבכורה.
בשנים האחרונות נינטנדו הצליחה לשוב לפסגה מול סוני ומיקרוסופט (XBOX). המוצר החדש שפיתחה, wii, פותח בשיתוף עם הלקוחות - השחקנים האדוקים ביותר בתחום בארה"ב. היא תיגמלה אותם בצורה רחבה, ובכך גרמה להם לרצות להיות חלק מצוות פיתוח הקונסולה.
הצרכנים השפיעו על כל הקשור במהלך החדש: החל מהמשחקים עצמם, דרך יצירת הקונסולה והאביזרים הנלווים לה, ועד למהלך השיווק להשקתה. כיום יש לנינטדו נתח שוק של 44% והיא נחשבת למובילת השוק בכל הקשור לחדשנות.
איך משתפים את הצרכנים?
כללי הפעילות של ארגון הרוצה לאפשר לצרכניו להשפיע על המותג והמוצר שהוא מייצר:
* מצא את הדרך להפוך את המוצר לרלוונטי לכמה שיותר שווקים חדשים. הארגון העתידי יודע להתאים את עצמו לצרכנים במקומות שונים בעולם, עם תרבויות שונות.
* למד לזהות את הקו הדק שמבחין בין מוצר שמגיע מוקדם מדי לשוק, למוצר שאיחר את זמנו. תזמון החדרת המוצר והפעילות השיווקית הוא קריטי.
* במקום למנוע מגע בין עובדים לצרכנים כדי למנוע דליפת מידע מהארגון החוצה, יש לחבר כמה שיותר עובדים אל הלקוחות. "עובדים בכל הדרגות - ממעצבי המוצר ועד עובדי בית האריזה - צריכים לייצר עם הצרכנים אינטראקציה ישירה", נכתב במחקר.
* יש חשיבות עליונה ליצירת קשר הדוק עם אלה הנוטים לאמץ ראשונים את המוצרים שחברתך מייצרת. על פי רוב, עמדתם כלפי המוצר החדש היא זו שתכריע את עתידו של המוצר - להצלחה או לכישלון.
* עשו שימוש בכמה שיותר טכנולוגיות חדשות כדי להיערך לשינוי הצפוי בשוק שבו אתם פועלים. ידע שנצבר בארגון הוא הבסיס לבניית המוצר הבא, ולכן אל תחששו לאמץ טכנולוגיות חדשות שיסייעו לכם לבנות מאגר ידע רחב ככל הניתן.
משנים סדרי עולם
המנכ"לים שהשתתפו בסקר של IBM עסקו בשאלה כיצד ייראה הארגון העתידי - כיצד יתנהג הצרכן העתידי, מה ישפיע עליו וכיצד יקבל את החלטות הקנייה שלו. הם עוסקים גם בשאלות אודות המשקל שיש לשינויים הסביבתיים על הארגון, על התחרות הגוברת וההשפעה של המדינות המתפתחות.
לפי מסקנות המחקר, קצב השינויים שעובר הארגון נהפך להיות תכוף הרבה יותר. כבר בסקר שנערך ב-2004 דובר על האצה בקצב השינויים בסביבת הארגון. כעת כבר ברור: רוב הארגונים בעולם עוברים שינוי של ממש בימים אלה. שמונה מתוך עשרה מנכ"לים שרואיינו לסקר אומרים שהם צופים שהארגון שבראשו הם עומדים יעבור שינוי משמעותי בתקופה הקרובה. השאלה היא רק מי מהם ישרוד את השינוי, ומי יצליח להוביל אותו ולצאת ממנו מחוזק.
ב-2006 אמרו כשני שלישים מהמנכ"לים כי הם צופים שינוי משמעותי בארגון שלהם בתוך שלוש שנים. השינוי שעליו הם דיברו יכול להיות כניסה של שחקן נוסף לקטגוריה, יציאה של מתחרה מהשוק, שינוי רגולציה שיביא עמו שינוי במאזן הכוחות או שינוי טכנולוגי שיביא עמו הזדמנויות צריכה חדשות.
כעת רואים בבירור שקצב השינויים העולמי גבר: שמונה מתוך עשרה מנכ"לים אומרים שהארגון יעבור שינוי. מנתונים אלה ניתן להסיק שאחת לשלוש שנים בממוצע, עוברים מרבית הארגונים בעולם שינוי כלשהו המתייחס לשוק שבו הם פועלים או למוצר שאותו הם משווקים. "ראינו הרבה יותר שינויים ארגוניים בעשור האחרון מאשר ראינו ב-90 השנה האחרונות", אמר אד שיפבאואר, מנכ"ל חברת הטלפוניה והתקשורת ההולנדית KPN טלקום, שלקח חלק במחקר.
איך מתמודדים עם שינוי?
המנכ"לים שהצליחו לייצר שינוי חיובי בארגון שלהם בנו סדרה של כללים שהם המפתח להובלת שינוי בארגון:
* על המנכ"ל המעוניין להוביל שינוי לדאוג לשבץ אנשים בעלי חזון בתפקידי מפתח, ולספק להם חופש עבודה ויכולת השפעה.
* יש לבנות תוכנית מובנית לשינוי, ולמדוד את יעילותה. פעילות שאינה ניתנת למדידה לא תצעיד את הארגון קדימה.
* הפניית משאבים לפיתוח מוצרים חדשים: ארגון שלא מפתח מוצרים חדשים בשוק שבו הוא פועל לא יוכל להוביל שינוי.
הדאגות של המנכ"לים
מרבית המנכ"לים שהתראיינו לסקר סימנו שלוש בעיות עיקריות שמטרידות אותם. ראשית, בעיית הכשרת כוח אדם - הקושי למצוא כוח אדם מיומן הולך וגובר. "כאשר אנחנו רוכשים חברות אחרות, אנחנו בעיקר רוכשים את כוח האדם בחברה המתחרה, ולא את הנכסים האחרים שלה", אמר במחקר מנכ"ל של חברה בתחום הפיננסי.
בעיה נוספת המונחת לפתחם של המנכ"לים בעולם היא קצב התקדמות הטכנולוגיה וחוסר היכולת שלהם לעמוד בקצב זה: "הטכנולוגיה דוחפת לשינויים אדירים בתעשייה שלנו", אמר מנכ"ל קופת חולים ממשלתית. מנכ"ל אחר אמר כי "הגענו לנקודה שבה אנחנו מצליחים מאוד, אבל אטיים בהסתגלות לשינויים. נדמה שכל מה שקורה סביבנו משתנה בקצב מהיר יותר ממה שאנו יכולים לעכל".
אתגר שלישי שעליו מצביעים המנכ"לים הוא שינוי בהתנהגות צרכנים: "הצרכנים שלנו נהפכו להיות דינמיים מאוד. היכולת שלנו לצפות את ההתנהגות שלהם ירדה משמעותית", אמר מנכ"ל של חברה בתחום האלקטרוניקה הבידורית.
"לחברות גדולות קל לשקוע במצב של שביעות רצון עצמית, אבל אנו לא יכולים להרשות לעצמנו לעמוד במצב הזה. הצורך בשינוי חייב לעמוד בבסיס התרבות הארגונית שלנו", אמר מאסאו ימזאקי, מנכ"ל אחת מחברות הרכבות הגדולות ביותר ביפאן, שלקח חלק במחקר.
איך מתמודדים עם העדפות הצרכנים?
המנכ"לים של החברות הגדולות בעולם הציעו במחקר כמה עצות כיצד להתנהל עם שינויי ההתנהגות של הצרכנים:
* הרגל את עובדיך לעבוד בסביבת חוסר ודאות. השווקים, המוצרים והלקוחות ישתנו לעתים קרובות, ורק חברה שהעובדים שלה לא יחששו מהשינוי המתקרב תצליח לצמוח.
* קדם לתפקידי מפתח עובדים שלא חוששים משינוי, ותגמל אותם לפי חוש היזמות שלהם והיכולת שלהם לפרוץ דרך.
* חנך את עובדיך לאתגר את הארגון שבו הם פועלים כדי לעמוד בדרישות הצרכן, ואף לחדש לו ולהפתיע אותו במוצרים שאפילו הוא עצמו לא ציפה להם.
המתפתחים נגד המפותחים
אחת השאלות המרכזיות במחקר היא כיצד אפשר לכבוש נתחי שוק בשווקים המתפתחים בקצב מהיר יחסית, דוגמת סין, הודו וברזיל. במדינות אלה מעמד הביניים נהפך לכוח צרכני חזק יותר בכל שנה שעוברת. כפי שהגדיר זאת מנכ"ל חברת נדל"ן הודית: "בהודו, 400 מיליון צרכנים ידרשו בתים חדשים ב-20 השנים הקרובות. זה יותר ממה שנבנה בארה"ב כולה מאז מלחמת העולם השנייה".
"בשווקים מתפתחים, המוצר עצמו - היכולות והביצועים שלו - הם הדברים החשובים ביותר לצרכן. לעומת זאת, בשווקים מפותחים אנו חייבים לפנות בעיקר לרגשות של הצרכן ולתחושות שלו כלפי המוצר", אמר במחקר מוטוקי אוזאקי, מנכ"ל ונשיא קאו - חברת מוצרי צריכה יפאנית הפועלת באסיה ואירופה, בעלת מחזור של 13 מיליארד דולר בשנה.
שיחות עם מנכ"לים שניסו להיכנס לפעילות בשווקים צומחים אלה מניבות מסקנה מרכזית אחת: לא ניתן להשתמש באסטרטגיות כניסה מערביות במדינות כמו הודו, ברזיל וסין. גם המוצרים עצמם לא יוכלו להצליח במדינות מתפתחות אם לא יותאמו לתרבות הצריכה הקיימת בהן.
"ככל שהצרכן יודע יותר - הפרמיה גבוהה יותר"
איילה צורף
12.8.2008 / 10:21