כנס החדשנות של TheMarker: מה הקשר בין להקת הביטלס לאסטרטגיית הרכישות של הבינלאומי?

בנקאות יצירתית: סמדר ברבר-צדיק, מנכ"ל הבנק הבינלאומי



מה הקשר בין להקת הביטלס לאסטרטגיית הרכישות של הבינלאומי? מסתבר שברבר-צדיק חושבת שהרכב הלהקה מזכיר את מדיניות תמהיל הלקוחות של הבנק: "כל אחד מהלהקה פנה לקהל אחר וביחד הם סחפו את העולם. מקרטני היה נחמד, לנון היה מהפכן וכן הלאה. כל קהל מצא את הדמות שהתאימה לו, כך הם סחפו את העולם. גם הבינלאומי מורכב ממספר בנקים שנרכשו ופונה כל אחד לקהל אחר".



אבל לא רק ביטלס עמדו מאחורי האסטרטגיה שגובשה בבנק. ברבר-צדיק מפרטת כיצד התקבלה ההחלטה: "בשנת 2004 אחרי שהבעלות על הבנק התחלפה הוקמה וועדת אסטרטגיה. בדקנו את המשמעות של איסוף לקוח אחר לקוח, וראינו שרכישות היא אסטרטגיה שיושמה בעולם על ידי בנקים. מדוע אף בנק בישראל לא עשה את זה? זו חדשנות. כל אחד מהבנקים שרכשנו, היו בנקים אחרים שרצו לקנות אותם אבל הארגון ידע לקבל החלטות מהר והקדמנו אותם".



בבנק הבינו כי המפתח להישרדות ושגשוג הוא לגדול ובמהירות: "קבוצה גדולה נתפסת בעולם הבנקאי כבטוחה, בעלת עוצמה, ומקנה יעילות. קבוצת בנקים גדולה מאפשרת גמישות גדולה יותר ומענה מהיר יותר. לבנק בינוני או קטן קשה לשרוד לאורך זמן בשל רגולציה, הוצאות על מערכות מחשוב. בנק קטן דורש בעצם אותה השקעה כמו בנק גדול".



המסקנה הייתה ברורה: הבנק החליט להגדיל את מצבת הלקוחות והפעילות אולם ניצבה בפניהם בעיה: לקוחות ישראלים לא נוטים לעבוד מבנק לבנק בקלות, והבנקים נאלצים ללקט לקוח אחר לקוח בהשקעה כספית מאוד גדולה. הפתרון שבחרו בבנק היה חדשני - לרכוש בנקים שלמים: "זה תהליך לא פשוט שמחייב עיתוי מדויק כי בנקים לא עומדים למכירה כל הזמן. הרגולטור והמצב הכלכלי עזרו לנו. הראשון היה בנק אינווסטק ב-2004, בהמשך הרגולטור הכריח את הבנקים הגדולים למכור בנקים שהיו בבעלותם וכך רכשנו את בנק אוצר החייל. ב-2006 הגדלנו ב-50% את כמות הסניפים שמטפלים בלקוחות והכפלנו את מספר הלקוחות הקמעוניים. בהמשך רכשנו את בנק מסד - משהו כמו 80 אלף לקוחות פעילים, ביניהם מורים רבים סה"כ צמחנו מ-75 סניפים ל-180 סניפים. אנחנו היחידים בארץ שצומחים ברכישות בתהליך ייחודי וחדשני שאי אפשר לחקות אותו כיום".



כיום הקבוצה כוללת חמישה בנקים שונים. כדי לייעל את הפעילות אוחד ה-Back office שמבוצע על ידי הבינלאומי עבור שאר הבנקים. כך מצד אחד פעילות חדרי העסקאות, הלוגיסטיקה, החשיבה על מוצרים חדשים מבוצעת במקום אחד ומצד שני מאפשר לבנקי הנישה להגדיל את המכירות ולהציע את אותו המוצר לצרכנים שונים בהתאמות הדרושות - למורים זו הלוואה לשנת שבתון, לחיילים זו הלוואה לשחרור וללימודים. לחרדים זו הלוואה לחתונה ולברית, ולמשקיעים בשוק ההון הלוואת גישור כשהשוק יורד: "איחוד התהליכים בין הבנקים הוא תהליך ארוך ויקר ודורש איחוד מערכות המחשב, הרגלת הארגון לעבוד כקבוצה ועוד. אבל בסופו של דבר חמישה בנקים שמטפלים בסוגי אוכלוסיות שונות ונישות שונות משתמשים באותה לוגיסטיקה והיתרון לגודל עובר ללקוח".



אוקיינוס צהוב: יונה פוגל, מנכ"ל קבוצת פז



"יש סיסמאות ניהול שמדברות על חדשנות. אבל הדרך היחידה לעשות כסף מסיסמאות ניהול הוא לכתוב אותם בספרים ולמכור את הספרים", אומר יונה פוגל, מנכ"ל קבוצת פז. "לעומת זאת, אצלנו חדשנות היא ערך, לא עושים דברים רק כדי להיות חדשנים אלא מחפשים את הדברים הקרובים לתחום העסקים שלנו".



לדבריו של פוגל, "ההתחזקות של פז לא נובעת רק מקניית בית הזיקוק, אלא מכך שהחברה הצליחה ליצור סינרגיה בין מה שבית הזיקוק מייצר לבין מה שהיא משווקת. זה מגן ומאפשר ליצור יתרונות תחרותיים - מעבר למבנה של קבוצה עם חטיבת שיווק, זיקוק ותעשיות ושירותים. כל אחת מהחטיבות צריכה להשיג את יעדי הגידול ברווח ובהכנסות, וצריכה להתמודד עם פיתוח עסקי ולראות לאיזה תחומים חדשים היא יכולה להיכנס. פז תעשיות - אנרגיה חלופית, ניקוי מים ומשקי בית. פזגז - מוצרים לבנים, תנורים, מייבשים שבנויים על גז".



"חיפשנו מנועים של צמיחה מתקדמת לעתיד: הגדרנו מחדש את גבולות השוק, והתמקדו בתמונה הגדולה ולא רק בתמונה הצרה של הענף. אם לא היינו עושים כך - היינו נאלצים לדחות את Yellow ואת בית הזיקוק. הביקוש הקיים יכול להשתנות, יש טרנדים, ולכן יש לבנות ארגון שמאפשר ליישם את הרעיונות הטובים. בידול או הורדת עלויות? האוקיינוס הכחול אומר שבידול והורת עלויות נעשות ביחד. לא צריך לבחור בין ייצור ערך או מחיר - הרעיון הוא לשלב את שניהם. השילוב של יצירת בידול וערך וטיפול במבנה עלויות קשור לסינגריה. ההגדרה לאוקיינוס הצהוב של פז איך להרחיב את השוק עם עסקים משיקים או משלימים את העסקים שאתה נמצא בהם. פז היא הרבה יותר מאנרגיה: פז מייצרת דברים, משווקת במבה, נכנסת להתפלה, רכשה בית זיקוק ועוד.



מהפכת ה-Yellow



"חנויות הנוחות הן לא רעיון של פז. דור אנרגיה התחילה איתו, אבל פז הביאה אותו למימוש המוצלח ביותר: היום זה לא שבכל תחנת דלק יש חנות נוחות אלא שהפכנו מחברה שנותנת דלק למרכז של קמעונאות ושירותים - גן ילדים, בית קפה, בנק וכו'. כך אתה גם מגדיל את כמות הכניסות ומייצר מספר עוגנים במקום אחד".



"החדשנות כיום היא השלב הבא: היום אנחנו עוסקים בלהכניס את yellow לתל אביב גם ללא תחנות דלק. אנחנו לוקחים את המותג ושיטת התפעול, המרכז הלוגיסטי ומעבירים אותו לעיר כמותג נפרד בזכות עצמו. אז נכון שיש מתחרים, למשל ברחוב קרליבך או הברזל אבל אלו מתחרים אחרים שלא משוק הדלק. יש לנו יתרון של 200 חנויות, וכך אתה לוקח הצלחה ממקום אחד ומעביר אותה למקום אחר. תחרות בענף לא מפחידה אותי כי אין שוק ללא מתחרים. בכל שוק יש תחרות, הרעיון הוא להיכנס לשוק שהאפשרות לצמוח היא יותר גדולה כי אתה מביא יכולות שפיתחת בשוק אחד ומביא אותם לשוק שלא מכיר אותם".