כרמל ורניה, מייסד ויו"ר סטארט אפ פקטורי:
היה היוזם, לא המגיב
>> את הכשרתי הניהולית הראשונית קיבלתי בקורס קציני תותחנים. שלושת הערכים החשובים ביותר שספגתי שם היו דבקות במשימה, משמעת ויוזמה. אפשר לתרגם את הערכים האלה לערכים בתחום הניהול העסקי:
יוזמה: היה תמיד אתה היוזם, ולא המגיב. אל תמתין להגיב למוצרי המתחרים, לציפיות בעלי המניות ולתלונות הלקוחות. הקדם את כולם בכמה צעדים. דוגמה מצוינת להתנהלות כזאת חוויתי כאשר עבדתי באינטל, כשזו היתה עוד חברה קטנה יחסית במונחים גלובליים. אינטל לא היססה לעשות קניבליזציה של מוצריה באמצעות פיתוח של מוצרים חדשים משלה. החברה הבינה שאם היא לא תעשה זאת - מתחריה יעשו זאת.
דבקות במשימה: התרגום העסקי של עיקרון זה הוא עמידה ביעדים. אני אומר לכל מנהל: קבע לך יעדים, שיהיו שאפתניים ועם זאת בני השגה. ודא שהארגון שלך מחויב ליעדים אלה. לאחר שקבעת אותם - עשה הכל כדי לעמוד בהם. לעולם אל תאפשר מצב שבו התחייבת התחייבות כלשהי, במיוחד ללקוח, ולא עמדת בה.
משמעת: בעולם העסקי מתורגם עיקרון זה ללויאליות לארגון ולמנהליך. בכל ארגון יש דילמות ומחלוקות, ולא כל החלטה יכולה להתקבל בקונצנזוס. אתה, כמנהל, חייב להשפיע על החלטות הארגון ולנסות לקבל החלטות שיהיו לטובת הארגון. אולם מרגע שהתקבלה החלטה, גם אם היא שונה מדעתך - אתה חייב לעמוד מאחוריה ב-100%. אסור לשדר לעמיתיך, לקוחותיך או לכפופים לך שדעתך שונה. אם אינך מסוגל להיות לויאלי לארגון - עליך לעזוב אותו. אחרת תגרום נזק לעצמך ולארגון.
אודי ארטל, מנכ"ל מג'יק ישראל:
אל תחליט שכל מה שהיה לפניך לא טוב ושיש לשנותו
>> מנהלים המתחילים תפקיד חדש מגיעים עם מוטיווציה גבוהה להוכיח את עצמם ולהותיר את חותמם על החברה ועל ביצועיה העסקיים. מוטיווציה זו מובילה לא מעט מנהלים לבצע שינויים מרחיקי לכת בארגון מיד לאחר כניסתם לתפקיד.
עצתי למנהל שנכנס לארגון היא שב ולמד, התייעץ עם העובדים הוותיקים בארגון, הבן למה התקבלו ההחלטות הקודמות, אתר את נקודות החולשה ואת הבעיות הקיימות. רק אז הכן תוכנית לשינויים, הצג אותן בפני ההנהלה והעובדים ושתף אותם בתהליכי קבלת ההחלטה על השינויים הצפויים. שיתוף פעולה של ההנהלה והעובדים הוא המפתח להצלחת שינוי ולהצלחת המנהל החדש בתפקידו.
אודי וינטראוב, מנכ"ל One1:
תתמקד בחפיפה עם מי שנשאר ולא עם מי שהולך
>> טעות נפוצה גורמת לכך שהמנכ"ל החדש משקיע בדרך כלל בחפיפה עם המנכ"ל שעוזב. במקום זאת, יש לבצע חפיפה עם המנהלים והעובדים שנ שארים בארגון. למנכ"ל חדש אני מציע להתבסס על "המוח הקולקטיבי" של הארגון - להיות קשוב, להסתמך על הניסיון של האנשים ולבנות מערכת ארגונית מפרה תוך מתן ביטוי לכל ההיררכיות בארגון.
בצע "חקירה מוקירה": בדרך כלל, מנכ"לים שנכנסים לארגון מנסים לבצע שינויים. לפני כן אני מציע לאתר את הדברים הטובים בארגון ולהעצים אותם - ומתוך זה יגיעו הדברים האחרים.
הזהר מהצהרות בחודשיים-שלושה הראשונים: יש לקחת 60-90 ימי חסד, להקדיש זמן ללמוד, להרגיש את הארגון ולפרגן לו.
אבי דנציגר, מנכ"ל רוש ישראל:
אל תבטיח מה שלא תוכל לקיים
>> אל תבטיח דבר לפני שאתה יודע בביטחון מוחלט שאכן תוכל לעמוד בקיומו. חשוב לסמוך על האנשים שלך וגם לשדר תחושה זו. עם זאת, נכון גם להסביר לכל עובד את משמעות תפקידו ואת חשיבותו.
למד להבחין היטב בין הסיטואציות - לא כל מה שנראה ענייני ממבט ראשון, וכמובן לא כל מה שמנסים לשדר לך, הוא באמת הדבר הנכון. רבים נוטים לראות את הקרוב ללבם ולתחומם. עליך להתעלות מעבר לנקודת חשיבה זו ולהיות מסוגל לקבל החלטה נכונה וראויה לטובת החברה, שאינה בהכרח הפופולרית ביותר. הימנע מהדרך המקובלת שהיא "רחוק מהעין רחוק מהלב". יש להוקיר גם את אלה שעובדים קשה, מגיעים להישגים ונשארים צנועים.
גיא עולמי, מנכ"ל קבוצת שקל ניהול ביטוח ופיננסיים:
המנכ"ל כנציב תלונות הציבור
>> רכז באופן אישי את הטיפול בתלונות לקוחות. אני מאמין שמאחורי כל תלונה נקודתית של לקוח עומדת בעיה גדולה ומורכבת יותר, בעיה מערכתית.
לכן אני מקפיד להיות מעורב בטיפול בכל תלונה, קורא את השתלשלות המקרה ואת תחקיר התלונה. בלא מעט מקרים אני גם חוזר ללקוח באופן אישי. ריכוז התלונות על ידי המנכ"ל משדר לארגון מסר ברור מאוד ומאפשר למנכ"ל "לצלול" לעומק הארגון שלו ולראות מה קורה בו. אני מנסה להטמיע בקרב עובדי את המסר שלטיפול בתלונה יש ערך רק אם מטפלים בדפוס שיוצר את התלונה. ברור שהמנכ"ל עמוס מאוד, ולכן ניתן לרכז את נושא התלונות בידי פונקציה בתוך הארגון".
סיגל פירסט, מנכ"ל קבוצת כצט:
הנח שהצד השני חכם ממך
>> היכנס למשא ומתן תמיד תחת ההנחה שהצד השני חכם יותר ממך. הנחת עבודה זו תעזור לך לעשות מאמץ אמיתי להיכנס לנעליו. נסה להבין מה עובר בראשו של הצד השני, מה המטרות והיעדים שלו וכיצד כנראה הוא ינהל את המשא ומתן. כאשר תגיעו לרגע האמת, יהיה קשה להפתיע אותך ותהיה מוכן למקסימום סיטואציות.
באיסוף האינפורמציה יש להקפיד על הפרדה בין עובדות להנחות עבודה. כשמדברים על הנחות, יש לדון גם בסבירות שלהם לקרות ולהתייחס אליהן כאל כאלה. יחד עם זאת, יש להקשיב לכולם אך אסור לשכוח גם את תחושות הבטן שלך.
מוטי וייס, שותף מנהל ומייסד קרן פלנוס:
מנכ"ל-יזם - גייס מהר והרבה
>> לא פעם אני מגלה שמנהלים צעירים לא ממהרים לגייס הון. נדמה להם שאם ימתינו יוכלו לגייס בתנאים טובים יותר, לפי שווי גבוה יותר או בריבית נמוכה יותר.
זוהי טעות, כמובן. חברה המבקשת להבטיח את חוסנה לאורך זמן צריכה להבטיח אי תלות בכמות המזומנים העומדים לרשותה. כל מי שחווה את מחזוריות השוק יודע שהזמן הנכון ביותר לגייס הוא כשתנאי השוק מתאימים לגיוס, וכשביצועי החברה מאפשרים זאת.
אין כמו התקופה הנוכחית, המאופיינת במיעוט הנפקות ובקושי של החברות לגייס הון, כדי להמחיש את הדברים. חברות שניצלו את שנות הגאות בשווקים והצטיידו במזומנים יעברו את התקופה המשברית ביתר קלות, ואילו חברות שהמתינו עלולות למצוא את עצמן מול שוקת שבורה.
תלמה בירו, מנכ"ל איגוד השיווק הישראלי:
השב לכל פנייה טלפונית
>> עצתי למנכ"ל חדש היא להיפגש עם כל מי שרוצה להיפגש אתו (בגבולות הסביר, כמובן) ולהשיב לכל פנייה טלפונית המופנית אליו.
אני מאמינה במדיניות דלת פתוחה ומאמינה שהחיים הם גלגל ולעולם אינך יכול לדעת אם תרצה בעתיד את סיועו של אדם שסירבת לפגוש בעבר, או שלא השבת לפנייתו. בנוסף, החיים מפתיעים ולפעמים משיחות הטלפון ומהפגישות הכי חסרות סיכוי ותכלית יכולים לצוץ רעיונות טובים ושיתופי פעולה מעניינים ומרחיקי לכת.
אלדד בר אדון, מנכ"ל אימפרוב:
לך על קדנציה של ארבע-שש שנים
>> זרום עם תחושות הבטן שלך ואל תסתפק בלהקשיב לעצות של אחרים. הדעות והניסיון שצברת בעבר יהיו אפקטיוויים עבורך.
עם כניסתך לתפקיד, קבע לעצמך זמן סביר של 30-60 יום. בימים אלה תסווג את כל המשימות שבין "חשוב" ל"דחוף", כדי שלא תמצא את עצמך מטפל בשנה הראשונה רק ב"דחוף".
זכור: השנה הראשונה בתפקיד בחברה היא החשובה ביותר. אחרי תקופת הלימוד תוכל לעשות דברים חשובים ולבצע שינויים משמעותיים. קדנציה מוצלחת של מנכ"ל נמשכת ארבע עד שש שנים, ולא שלוש שנים. לכן, קדנציה של ארבע עד שש שנים היא היעילה ביותר - כך תוכל לתכנן גם לטווח ארוך; אך אחרי שש שנים תהיה יעיל פחות.
הכי חשוב: דע שכל פעם שתרגיש שצריך לעגל פינות ולספר סיפורים - זה עלול לעלות לך ביוקר בהמשך.
רביב צולר, מנכ"ל ביטוח ישיר:
התאם אנשים לתפקיד
>> מנהיגות עסקית אפקטיווית נמדדת ביכולת של המנהל/ת למצוא בכל עת את האיזון בין התוכניות העסקיות לבין האנשים המופקדים על מימושן.
כדי לממש תוכניות עסקיות, יש לזכור ולהבין מהן היכולות של האנשים העובדים תחתיך מבחינת המוטיווציה, היכולות האישיות ובתוך כך גם להבין את היכולות שלהם לממש ולבצע.
אילן גרינבוים, מנכ"ל יורוקום תקשורת סלולרית:
שחרר סמכויות
>> המפתח להצלחתך כמנכ"ל צעיר הוא בניית צוות איכותי ביותר תחתיך. ככל שצוות ההנהלה שלך יהיה מקצועי יותר, איכותי יותר ומשוחרר יותר, כך הצלחתך האישית כמנכ"ל וכראש החבורה תהיה גדולה יותר. צוות איכותי בחברה חשוב לא פחות, ואף יותר, מהמוצר שאתה משווק.
שחרר סמכויות לסמנכ"לים, ודרוש אחריות לתוצאה. ביזור סמכויות והאצלת סמכויות גוררים לצדם אחריות, ראש גדול, זהירות ומקצוענות. אקט זה כמובן חייב להיות משורשר כלפי מטה, כלפי כפיפי הסמנכ"לים, מנהלי המחלקות וכן הלאה.
דורית פוטרמן, מנכ"ל באייר שרינג פארמה:
קודם תכיר, אחר כך תשנה
>> אני ממליצה לפעול כדי להכיר את העובדים בזמן קצר יחסית על ידי קשר בלתי אמצעי עמם. חשוב לזכור שכניסתו של מנכ"ל חדש מכניסה את המערכת למצב של אי ודאות ולחשש מפני שינויים רדיקליים.
עובדים שיחושו כי השינויים העתידיים ייעשו בשיתוף פעולה עמם יתנו למנכ"ל חדש תמיכה, אהדה וסיוע. מנכ"לים רבים נכנסים לתפקיד חדש עם ביטחון עצמי ורעיונות חדשניים לשינויים ושיפורים בארגון. זה נכון וטוב, ולצורך כך נבחרו לתפקיד, אך חשוב לזכור שיש ללמוד את המערכת, להכיר את התרבות הארגונית שלה ולהימנע מאסטרטגיית שינויים משמעותית לפני היכרות מעמיקה דיה עם החברה על כל דרגיה.
בני פדני, מנכ"ל ובעלים פדני תכשיטנים:
התייחס לעסק כמו לחייך הפרטיים
>> המוטו המרכזי שהייתי ממליץ עליו למנכ"ל צעיר: נהל את חייך הפרטיים כך שישתקפו בחייך העסקיים.
שמור על אורח חיים בריא - כושר גופני, מזון ראוי וטיפוח. את אותה הקפדה פיסית תשקיע גם במוצרי החברה שבניהולך.
הקדש זמן לפיתוח עולמך הרגשי - בני משפחה, חברים, אמנות, ספרות ובעלי חיים. את אותה תשומת לב ואמפתיה תשקיע בכפופים לך במקום העבודה כאילו היו חלק ממשפחתך המורחבת.
תשקיע בהעשרה עצמית והמשך לפתח את השכלתך המקצועית. במקביל, דאג לקדם את עובדי החברה מבחינה מקצועית ואישית.
אמץ באדיקות עולם ערכים בלתי מתפשר והרמוני שלאורם תנהל את חייך. מידת השמירה עליהם תשמש לך מקור לגאווה. במקביל, נסח והטמע בחברה קוד אתי עסקי וערכים מקצועיים וחברתיים שלאורם יתנהלו וייבחנו אורחות הייצור והשיווק בחברה.
יואב הורוביץ, מנכ"ל אוויס:
אל תביא מיד את האנשים שלך
>> העצה שלי פשוטה: ניסיון = ידע = כוח.
מנכ"ל חדש נוטה לעתים להעדיף עובדים או מנהלים חדשים מחוץ לחברה על פני עובדים ותיקים, מכמה סיבות: היכרות קודמת, רענון שורות בארגון או ביסוס מנהיגות. לצד היתרונות שבהבאת עובד חדש, חשוב לזכור שהחלפת עובד ותיק עלולה לגרום לאובדן ניסיון, מקצועיות וידע רב (מעבר לעובדה שעובדים אלה מהווים, בדרך כלל, את הנשמה של הארגון).
כדי להשיג את התועלת המרבית ממשאבי האנוש בארגון, אני ממליץ למנכ"ל צעיר לבחון קודם כל דרכים להמריץ את העובדים המנוסים והוותיקים, ורק אם ניסיונות אלה לא צולחים - לשקול פתרונות אחרים.
דורון ספיר, מנכ"ל טלדור:
התמקד באסטרטגיה
>> אנושיות היא מרכיב הכרחי למנכ"ל ולמנהיג. העמדת יעדים ומטרות מקדמת את הארגון. מתן פידבקים, הבנה, תחושה של כבוד והערכה לעובדים מאיצה אותו. העובדים הם הנכס העיקרי של מרב הארגונים, ורגש השייכות הוא גורם המוטיווציה החזק ביותר.
בניית אסטרטגיה לארגון היא בעלת חשיבות, היא המצפן של הארגון והיא זו שתסייע לך לקבל החלטות טקטיות נכונות, גם בימים קשים יותר. בימים כאלה, בהם הספינה קצת רועדת והגלים גבוהים, מרגיעה יותר ההסתכלות קדימה אל עבר האופק, דרך משקפת האסטרטגיה, מאשר ההתמקדות במים הסוערים
פרופ' נאוה בן-צבי, נשיאת מכללת הדסה:
האתגר הוא לא התקרה
>> אסור לרגע שתחשבי שעליך לנפץ תקרת זכוכית בדרך למנהיגות משמעותית. האתגר שלך הוא לא התקרה, אלא ההליכה בתוך מבוך. בתוך המבוך את תוליכי סגל, עובדים ובעיקר צעירות וצעירים אל עתיד משמעותי.
ומדוע דווקא הליכה במבוך? בפינות, בצמתים ובשבילים שבסופם יש גם אור, תיאלצי להתמודד וגם לשנות כיוון ודרך. את תעסקי בנושאים של משאבי אנוש, אקדמיה, תקציבים, סדרי עדיפויות, שיתופי פעולה וגיוס כספים. כמו בכל מבוך וכדרכו של כל ההולך בו, תהליך הלמידה העצמית יהיה עבורך התהליך המרתק מכולם.
אם החלטת שדרכך החדשה היא בהולכה של מוסד אקדמי, זכרי לקחת מחויבות לשלב שליחות וחזון באופן דינמי וגמיש, יחד עם צרכים לוקליים וגלובליים.
ד"ר אורנה בלונדהיים, מנהלת מרכז רפואי העמק:
הסוד הוא בפרטים הקטנים
>> קבע חזון שאפתני שניתן להתחבר אליו ומדיניות ותוכנית רב שנתית שתקדם את הארגון בדרך הנכונה למימוש החזון.
בחר בחירה מושכלת את המנהלים שאתך, ותן למנהלים שאתך לנהל. הלקוח חייב להיות במרכז, אך אל תשכח את העובדים - הקשב להם! זכור כי חשוב להציג ולדון ביעדים ותוכנית עבודה עם מנהלים. הכר את עובדי ומנהלי הארגון - זו דרך מצוינת לקבל משוב מהעובדים ולהעביר מסרים, מידע ותוכניות עתידיות. זכור כי הסוד הוא בפרטים הקטנים, ואל תשכח בהיותך מנהל להיות גם אדם.
אורי גילים, מנכ"ל ICQ וראש חטיבת המסרים המידיים ב-AOL:
לו"ז ברור לביצוע
>> כדי להגיע ליעד מסוים בעתיד, יש להבין היטב את המקום שבו נמצאים בהווה: לעתים אנו מציבים לעצמנו יעדים ללא הבנה מספקת של מצבנו הנוכחי. כתוצאה מכך, לא ברור לנו מה הדרך שבה עלינו לנוע. אין לצאת לדרך אל היעד העסקי או התפעולי ללא הבנת המצב הקיים.
הבטחה של העובד לעמוד במשימה "בהקדם האפשרי" מתרחשת תמיד מאוחר יותר מאשר התחייבות ספציפית לתאריך ושעה. חוסר ההתחייבות לנקודת זמן ספציפית מאפשר דחיות מסיבות שונות. מומלץ מאוד להגיע להסכמה על זמן מוגדר כדי להגביר את הסיכויים לעמידה בזמנים ולנטרל את השפעת הפעילויות השוליות שגוזלות זמן ומייצרות עיכובים. יש לדרוש תמיד לוח זמנים ברור לביצוע המשימות.
טליה אהרוני, מנכ"ל ארגון מעלה:
קפוץ למים הסוערים גם אם אין לך את כל התשובות
>> להבדיל מארגון עסקי, ארגון ללא מטרות רווח הוא ארגון מונחה משימה ערכית/חברתית. ככזה, האתגר המשמעותי ביותר הוא לזכור בכל עת את המשימה לשמה הוקם הארגון ולא לאפשר לאתגרי היומיום כמו גיוס משאבים, תחרות וניהול צוות להשתלט על תשומת הלב הניהולית.
פעמים רבות, משמעותה של המנהיגות הניהולית היא בדידות. המלצתי לשמר שני צירים מרכזיים:
האחד: יישום הערכים האישיים/המשפחתיים בתהליכי הניהול הארגוניים (להקפיד שלא להפריד בין הערכים המנחים בחיי הפרט לבין אלה העסקיים).
השני: לבחון משמעות החלטות המתקבלות בהווה בפרספקטיווה של העתיד, חמש ו-10 שנים קדימה, ולבדוק מה משמעותה של ההחלטה והשלכותיה בעוד חמש שנים.
ולבסוף, לא לצפות שיהיו לך את כל התשובות מוכנות - הרבה לפני שהן בידיך יש להיות מוכן לקפוץ למים הסוערים.
אבי זלדמן, מנכ"ל בית ההשקעות לאומי ושות':
מותר שבצוות יהיו אנשים שמבינים יותר מהמנהל עצמו
>> הנעת אנשים על בסיס של מופת אישי, ערכים, צדק, שוויון, אמינות ונאמנות הם שיוצרים את הזהות ואת ההזדהות. כשאלו בידך, יכולתך לנהל את המשימות טובה לאין ערוך.
אנחנו חייבים כמנהלים לשמוע וגם להקשיב. אנחנו חייבים להבין שאין הצגה של איש אחד אלא של צוות, שמותר שיהיו בו עובדים שיודעים ומבינים בתחומם גם יותר מהמנהל עצמו. זו הדרך לנצל את יתרונם של הכפופים לך לטובת תהליכים נכונים יותר.
מוני ליימן, בעלים ומנכ"ל ליימן שליסל:
שמור על משוב קבוע
>> חשוב מאד שלמנכ"ל העומד בראש הארגון יהיו כלים טובים שיסייעו לו להבחין ולעקוב אחר הלך הרוח של העובדים בארגון, ובמקביל לעמוד על יכולתם האישית ותרומתם המקצועיות לארגון.
דאג לייצר פורמט קבוע ומועד קבוע לקבלת והעברת משוב בינך לבין העובדים בארגון. הקפד לתת ולקבל משוב מול כל עובד ועובד, זוטר כבכיר. הקדש לכך את הזמן הראוי ודרוש מעצמך ומעובדיך לגלות הקשבה וסובלנות כלפי הנאמר. נצל את שיחת המשוב כדי לדרוש בשלומו של העובד והתעניין כיצד הוא מרגיש בארגון. כאשר תבצע את המשוב הבא, תוכל לבדוק אם אתה ועובדיך הפנתם את הנאמר במשוב הקודם ואם עמדתם ביעדים שהצבתם לעצמכם.
חיים קארו, מנכ"ל חברת גלובל אקו מקבוצת גרנית הכרמל:
שתה הרבה מים
>> אל תרדוף אחר כבוד וסמלי סטטוס, השתדל ולהוות דוגמה אישית לסובבים והיה מוכן בכל שלב להודות בטעות ולקחת עליה אחריות.
חשוב לנסות ולזהות את המניעים ה"אמיתיים" של כל משבר ומתח בצוות, ובאמצעותם לפתור את הבעיה. זכור כי כמנהל אתה נותן שרות, וכך עליך להתייחס לעבודתך. חשוב שהן העובד - הלקוח הפנימי, והן הקונה - הלקוח החיצוני, יהיו מרוצים. לסיום חשוב לדעת שמלבד העבודה והחברה ישנם גם משפחה וחברים. אל תשכח לתת להם זמן איכות, שמור על אורח חיים ירוק, שמור על כושר ושתה הרבה מים.
ללמוד מניסיון של אחרים: העצות למנכ"ל המתלמד
טלי חרותי-סובר
29.9.2008 / 18:55