"חלק מהאנשים עדיין בהכחשה", אומרת רונית עמיעז, סמנכ"לית משאבי אנוש של קרן ההון סיכון כרמל ונצ'רס. לקרן פורטפוליו שבו רשומות כשלושים חברות, כולן סטארט-אפים בשלבים עסקיים שונים ולדברי עמיעז: "כדאי לזכור שחלק מאנשי ההיי-טק סובלים מסוג של פוסט-טראומה. הם התרסקו עם התפוצצות הבועה, חשבו שהתאוששו ורואים איך זה יכול לקרות להם שוב".
גם חברה שנמצאת בשלבי גיוס מגלה, לדברי עמיעז, עצבנות גדולה. "חלקן מעדיפות להתמודד על ידי הסטת המבט הצידה", אומרת עמיעז, "הן נצמדות לתחושה שזה תיכף נגמר, שהממשל האמריקאי יעצור את זה, אבל לאחרונה הן מתחילות להסתכל למציאות בעיניים. גם אם על פני השטח עוד לא ניכרים שינויים משמעותיים - כרגע כולם בתקופת המתנה, תקופה לא פשוטה לאיש".
גם אנשי שוק ההון כבר מכינים את עצמם למכתבים שאולי יגיעו. על פי התחזיות 10% מבין העובדים ילכו הביתה. מה בינתיים? ממתינים.
החשש מהתפשטותו של המשבר מגיע גם למקומות שלכאורה אינם קשורים אליו ישירות. ד"ר טלי איכנולד-דביר, מומחית למנהיגות והתנהגות ארגונית וראש היחידה לפיתוח מנהלים במרכז הבינתחומי: "כל הלקוחות שלנו הם ארגונים ששולחים אנשים לתוכניות פיתוח מנהלים. יש נטייה, שגויה לטעמי, להסתכל על פיתוח מנהלים כעל מותרות. בתקופת צמצום, כידוע, המותרות הם הראשונים להיפגע. למרות שכרגע לא קורה כלום - הלחץ הולך וניבנה".
לא לשיח האפוקליפטי
המתנה מורטת העצבים אינה מתכון מנצח לעבודה פרודוקטיווית. אחד מתפקידיו של מנהל הוא להרגיע את המערכת, לייצבה ולדאוג שגם בימים קשים ישמרו העובדים על חוסן בסיסי שיאפשר להם להמשיך ולעבוד. איך עושים את זה? תלוי את מי שואלים.
איכנולד-דביר מתחילה בדברים שאסור לעשות: "אני לא אוהבת את שיח הדיכאון, שיח המבוסס על אזהרות אפוקליפטיות. לדעתי אין טעם להכניס את הטרמינולוגיה הזו לתוך השיח הארגוני, מכיוון שהטרמינולוגיה משפיעה על הלך הרוח, הלך הרוח משפיע על המעשים והמעשים משפיעים על הביצועים. המשבר נמצא בחדר, אין עליו עוררין, אך אם מנהל נכנס לטרמינולוגיה הגנתית ופותח כל ישיבה ב'תשמעו, צפויה לנו שנה קשה' - זה לא מסייע, אלא רק מחליש ומלחיץ. השיח חייב להיות ענייני ומשדר ביטחון ואמונה".
עוד דבר שלא כדאי להיסחף אליו, לדעת איכנולד-דביר הוא: "המון ישיבות משבר שושואיות מאחורי דלתיים סגורות, שגורמות לעובדים רק לרצות לעמוד מאחורי הדלת ולצוטט. זה פוגע בשגרה ומגביר חרדה. המנהל צריך להיות נוכח בארגון בגופו ולהשרות שקט. רודי ג'וליאני (ראש עיריית ניו יורק בזמן הפיגוע במגדלי התאומים, ט"ח) קנה את עולמו כשנכח באזור אסון התאומים, בעוד בוש מסתתר במקלט האטומי".
רונית עמיעז מציעה לפעול בניגוד לאינטואיציה. "ברגעים קשים של משבר יש נטייה להשתבלל", היא אומרת. "אנשים מתכנסים לתוך הבית פנימה, מפסיקים פעילויות רווחה או מפגשים חיצוניים, מתחילים לקצץ גם אם עוד לא צריך, והכי גרוע - מתייחסים לצד המאוד מקצועי של המשבר, במקום להתייחס לאנשים. התנהגות כזו רק מייצרת עוד ועוד לחץ. בניגוד לאינטואיציה, צריך להמשיך עם פעילויות מתוכננות, לעודד אנשים לפגוש לקוחות, ללכת לכנסים. גם כשנראה שיש להגן על הבית הבוער, ולעשות הכל כדי לשמר לקוחות - חשוב לזכור שמאחורי העבודה המקצועית עומדים אנשים - וצריך קודם כל לטפל בהם".
שיחת הרגעה, פנים אל פנים
ימי משבר הם שעתו הגדולה של סמנכ"ל משאבי האנוש, שתפקידו לייצר את הפלטפורמה ליצירת התקשורת נכונה בין עובדים ומנהלים. "מנהלים נוטים לאינסוף דיבורים על שקיפות, אבל שקיפות אמיתית - בדרך כלל לא קיימת", אומר היועץ הארגוני שוקי שטאובר.
"חשוב שמנהלים ידעו לדבר עם עובדיהם, לא במייל אלא פנים אל פנים, בפורומים קטנים שמאפשרים שאלות אישיות, ולתאר להם את המצב באופן הצמוד והגלוי ביותר. בארגונים שבהם יש מנהל משאבי אנוש, הוא צריך לאסוף את המנהלים ולהסביר להם כיצד לעשות זאת עם עובדיהם.
"אם המנהל אינו מסוגל להרגיע את העובדים בעצמו, כי הוא עצמו לחוץ ולכן הוא עשוי לגמגם או לא ישרה תחושת בטחון במהלך השיחה - יש לתרגל איתו קודם שיטות להרגעת עובדים ואף לשבת איתו בשיחה עצמה. העובדים צריכים לקבל את המסר הנכון - אנחנו כאן בשבילכם ונעשה הכל כדי לעבור בשלום את המשבר".
בארגונים קטנים, שבהם מזכירת המנכ"ל היא האחראית גם על משאבי האנוש, מציע שטאובר להכניס אדם חיצוני, יועץ ארגוני, למשל, שיערוך עם העובדים את שיחות ההרגעה. הוא גם מציע לעדכן את העובדים במיילים קבועים אחרי השיחה הראשונה ואפילו להקים קו חם אנונימי שבו יוכלו עובדים לשאול שאלות מציקות. "כל הפעולות האלה מעבירות לעובדים מסר ברור", אומר שטאובר, "אנחנו חושבים עליכם, אכפת לנו".
ד"ר איכנולד-דביר דווקא לא בעד הכנסת גורם חיצוני לתוך הארגון. "אם מדובר ביועץ מוכר על ידי כלל העובדים ייתכן שאפשר להזמין אותו, אבל להכניס אדם זר כדי לתקשר עם המערכת זה כמו להביא לחולה את הרופא המומחה שהוא עדיין לא צריך. זה רק מגביר את רמת הלחץ. מה שכן חשוב הוא לזכור שמנהל משאבי האנוש הוא לא האחראי היחיד לשלום העובדים. ברגעים כאלה כל מנהל הוא גם איש משאבי האנוש".
רונית עמיעז מצטרפת לדעה שעדיף להשאיר את התקשורת בתוך הבית. "עודף התעסקות עם משהו לא בהכרח משפר את המצב", היא אומרת. "לא הייתי מביאה אנשים מבחוץ וגם לא נותנת כרגע כלים אנונימיים. חשוב, עם זאת, ליצור בתוך הארגון לגיטימציה של חרדה".
אל תפחדו מהומור שחור
הנטייה הטבעית של הארגון היא למזער נזקים מקצועיים, שבאה כאמור על חשבון שלוות הנפש של העובדים. "כסמנכ"ל משאבי אנוש הייתי מנחה את המנהלים לדבר עם אנשים גם על הלחצים האישיים שלהם", אומרת ד"ר איכנולד-דביר. "לכל אחד יש את חשבון הבנק שלו והוא חרד. לא צריך להביא לחברה יועץ השקעות אבל כן צריך לאפשר לדבר בין היתר גם על קופות הגמל והפנסיה. הומור שחור תמיד עובד ומשחרר מתח. כדאי לאפשר הומור בישיבות. מדובר בשסתום טוב לסיר לחץ".
עמיעז מציעה לאחד כוחות ולאפשר פורקן של רגשות. "לא אומרים לעובדים אצלנו שאסור לבכות, אלא יוצרים פורומים לקיטור", היא אומרת. "חשוב למשל שראש צוות ישב בישיבת צוות ויעודד אנשים לדבר, לתת לחשש ביטוי וליצור לגיטימציה לחרדה. ההנהלה צריכה להיות מאוד ערנית במקרים האלה ולדעת לא להתרכז רק בצדדים הפרקטיים, אלא גם בחלקים האמוציונליים של העבודה - הרי הביטחון אישי והכלכלי עלולים להיפגע בעקבות המשבר, מה שיוצר חרדה פיזית ונפשית. צריך לכבד את החרדות האלה ולדבר עליהן מבלי להפוך אותן למלודרמה סוחטת דמעות".
במקביל לתקשורת הפתוחה, מציעה איכנולד-דביר להחזיר עובדים לעבודה פרודוקטיווית על ידי עירובם בפתרונות למשבר. "כדאי לעודד עובדים לחשוב על פתרונות יצירתיים כל אחד בתחומו", היא אומרת. "הכנסת המשבר לתוך הקונטקסט של חזון החברה ושילוב העובדים בניצול ההזדמנויות שיוצר המשבר, יפחיתו חרדה ויעלו את הארגון על פסים פרודוקטיוויים".
***
כך תפחית חרדה בקרב העובדים
1. זכור להקדיש זמן ומשאבים לשיחה עם עובדיך על החלקים האמוציונליים של המשבר.
2. דבר עם עובדיך, גם בפורומים קטנים, באופן גלוי, פתוח וקבוע על חרדות אישיות.
3. צור לגיטימציה של החרדה - כולם חרדים - מותר וצריך לדבר על זה.
4. צור כלים נוספים לשחרור קיטור כמו קו חם ושיחות אישיות.
5. פעל בניגוד לאינטואיציה: אל תחסוך כספים ותבטל פעילות חיצונית או פעילות רווחה.
6. אל תטיל אחריות מלאה על מנהל משאבי האנוש לטיפול בחרדת עובדים.
7. הימנע משיח אפוקליפטי. שדר ענייניות, עוצמה, אמונה וביטחון.
8. ערב את העובדים בפתרונות אפשריים למשבר.
9. שמור על שגרה בסביבת העבודה.
10. שמור על מראה רגוע - גם אם אתה עצמך לא רגוע.
"המלה חרדה לא קיימת בלקסיקון שלנו"
>> בחברת מבטח-סימון מנהלת ההסדרים הפנסיוניים והפיננסים הגדולה בישראל, לא מציעים לעובדים קווים חמים אנונימיים או שיחות הרגעה אישיות.
הסיבה פשוטה: המנכ"ל אריק יוגב טוען בתוקף כי עובדיו רגועים לחלוטין, או במילותיו, "חרדה אינה בלקסיקון של עובדי החברה, אם כי אין ספק שהם מודעים לכל המתרחש ולהשלכות האפשריות של המשבר על חלק מלקוחותינו".
למרות השקט המוצהר של העובדים, שבו מתגאה יוגב, הוא מספר כי במהלך יום גיבוש שנערך בשבוע שעבר בחברה, הוא מצא לנכון לתאר בפני כל העובדים את המתרחש בכלכלה העולמית והישראלית ואת הצפי להאטה בצמיחה ואף לתקופת מיתון. בד בבד הוא הדגיש את חוסנה ויציבותה של החברה ובכך לתרום לתחושת הביטחון של העובדים במקום עבודתם".
לדברי יוגב הדרך לעבור את המשבר טמונה, בראש ובראשונה, בשמירה על שגרת עבודה. "חשוב שמנהלים בתקופה שכזו ידעו לשמור על שגרת עבודה , ערוצי תקשורת פתוחים ושקיפות מירבית למול עובדי החברה", הוא אומר.
"גם בעתות של אי ודאות חייבת להימשך תחושת השייכות והמחויבות של העובדים למקום עבודתם - ואת זאת ניתן להשיג בעיקר באמצעות היותם שותפים למתרחש, תוך שמירה מירבית על שגרה ודאגה לרווחתם".
אפקט הפחד
מאת טלי חרותי-סובר
6.10.2008 / 8:14