התיאוריה גורסת כי חיבור של שני גופים יכול להביא לצמצום מטות, הורדת תקורות והוצאות קבועות, הצעת מגוון רחב יותר של מוצרים ושירותים, הרחבת בסיס הלקוחות, והרחבת הפריסה הגיאוגרפית. כשמגיע הרגע להפוך את התיאוריה למציאות, הקשיים בפועל עלולים להיות בלתי עבירים. הנה כמה לקחים שלמדנו מניסיונות למיצוי סינרגטי:
צמצום מנכ"לים לכאורה, גוף ממוזג צריך רק מנכ"ל אחד. בפועל במיזוגים רבים נשארים שני מנכ"לים בתפקיד, ורק התואר משתנה: מנכ"ל משותף, משנה בכיר למנכ"ל, יו"ר פעיל. לכן לא כדאי לבנות על עזיבת מנכ"לים.
דרג הסמנכ"לים במקרים רבים נשארים סמנכ"לים מיותרים שצברו כוח והשפעה. בעיקר סמנכ"לי כספים ושיווק. גם אותם נמצא עם תארים חדשים: סמנכ"ל אסטרטגיה, סמנכ"ל למיזוגים ורכישות, כיד הדמיון הטובה.
צמצום הוצאות קבועות להיפך. תקופת המיזוג הראשונה מתאפיינת בגידול בהוצאות חד פעמיות: פיצויי פיטורין, הוצאות משפטיות, תשלום ליועצים. כשנה תחלוף עד שנראה את הביטוי התזרימי של המיזוג ואת מיצוי החיסכון.
הצעת מגוון רחב של שירותים ללקוחות לרוב, הצורך להשקיע אנרגיה בניהול המיזוג לא מאפשרת לחברה הצעת מוצרים חדשים ופנייה שיווקית מסודרת ללקוחות חדשים. יתרה מכך, הלקוחות הקיימים עשויים להרגיש חריקות בשירות השוטף וחלקם עלולים לעזוב.
אובדן הזדמנויות מתחרים מזהים את העובדה שחברות שקועות במאמץ מיזוג, ומקדישים מאמצי שיווק אגרסיוויים מול לקוחות חדשים או לקוחות המביעים חוסר שביעות רצון מהחברות הממוזגות.
עזיבת אנשי מפתח כל מיזוג כרוך בעזיבת אנשי מפתח. לא תמיד אלה האנשים שרצינו שיעזבו. דווקא אנשי מפתח מוכשרים עלולים לנטוש ראשונים בשל אלטרנטיווה מחוץ וביטחון ביכולתם להסתדר. בעיה זו מחייבת איתור אנשי מפתח חדשים, חפיפה ארוכה מהמתוכנן וחוסר יעילות.
לסיכום, מיזוג נשמע מפלט נוח בימי משבר, אבל בפועל הוא עלול להפוך למלכודת עסקית.
-
הכותב הוא שותף בכיר בחברת הייעוץ BDO זיו האפט ומנהל תחום מיזוגים ורכישות
התמזגות לשם חילוץ: כל הסכנות
אודי סביצקי
22.10.2008 / 8:19