>> המשבר הכלכלי מגלגל לא מעט דילמות לפתחם של מנהלים. בין אם נפגעו ישירות ובין אם הם חוששים מפגיעה עתידית בארגונם, התחושה היא שיש לנקוט צעדי התייעלות ויפה שעה אחת קודם.
האפשרויות העומדות בפניהם רבות, אך לא בלתי מוגבלות: בשתי נקודות הקיצון נמצאת האפשרות להיפרד, גם אם בצער רב, מעובדים, צעד שיאפשר חיסכון מיידי בהוצאות, שעבור עסקים רבים מהוות אחוז ניכר מהתקציב. בקצה השני נמצאת האפשרות לקיצוץ רוחבי במשכורות, בהטבות או בשעות נוספות של עובדים, שיכריחו הידוק חגורה והתגייסות של כלל הארגון. לשתי האפשרויות - וגם לאלה המצויות בטווח שביניהן - השפעות ארגוניות מרחיקות לכת; השאלה מה עדיף מניבה תשובות רבות כמספר הנשאלים.
nihul@themarker.com
אורי יהודאי, נשיא ומנהל העסקים הראשי של פרוטרום: עדיף לפטר
"התשובה להכרעה הקשה שבין פיטורים או קיצוץ רוחבי בשכר אינה גנרית והיא תלוית מקרה. במקום שבו יש עובדים טובים, מוערכים ונאמנים, הייתי ממליץ שלא לוותר עליהם. עם זאת, על פי רוב אני מתנגד לקיצוצי שכר מלבד ברמת ההנהלה הבכירה, שמתוך הבנה ושותפות בהחלטה מסכימה לכך.
"בכל מקרה, אני מתנגד לקיצוץ שכר בדרגים הנמוכים. אני סבור כי על ארגון לשקול לפני קיצוצי שכר אפשרות של קיצוץ הטבות אחרות, אותן ניתן בקלות להשיב אחר כך עם שיפור המצב. כאשר אין ברירה, אני סבור כי עדיפים פיטורים על פני קיצוצים בשכר עובדים, במיוחד בתחומים וברמות בהן קל יותר אחר כך למצוא עובדים".
אורן מוסט, מנהל מיזמים בתחומי התקשורת והטלקום: גם וגם
"פיטורים וקיצוץ רוחבי הם בעיני שני רכיבים בתוכנית מועדפת. השילוב הנכון הוא לשחרר אנשים החיוניים פחות להשגת המטרות של החברה, ויחד עם זאת להציע לעובדים פתרונות שמשלבים ירידה בהוצאות הקבועות.
"חשוב להבטיח שכאשר תוצאות החברה ישתפרו - העובד יקבל בחזרה או את כל מה שהורידו לו, או אפילו יותר. כך ניתן להפוך את המהלך לתמריץ".
ד"ר דנה לנדאו, מרצה לניהול, המכללה האקדמית ת"א: לא להבטיח לעתיד
"בין אם מדובר בקיצוץ רוחבי או בפיטורים, בהיבט הפסיכולוגי רובנו מעדיפים להיות שותפים להחלטות בארגון. מעבר להיבטים הרגשיים, חשוב לוודא כי העובדים לגביהם התקבלה ההחלטה אכן אינם חיוניים לארגון עוד, ולכן השאלה אינה האם עדיף להם להישאר או ללכת הביתה, אלא האם הארגון מעוניין לשקול את אפשרות הישארותם בארגון כרלוונטית ומועילה.
"קיצוץ עם הבטחה לעתיד עשוי להיות בעייתי, בעיקר בשל הקושי האנושי לחזות את העתיד. בעידן של סביבה עסקית תחרותית, גועשת ואגרסיווית, המשתנה חדשות לבקרים ולא תמיד בהתאם לתחזיות, הבטחה לעתיד עשויה להיות לא רלוונטית ובעקבות כך לשדר חוסר אמינות".
אורי יוגב, יו"ר חברת וייטווטר: קודם לפטר - אחר כך לקצץ
>> "עדיף לשלב בין פיטורים לבין קיצוץ ולאזן בין השניים בהתאם לארגון. צריך להתחיל לצמצם את מצבת העובדים עד כמה שניתן, ורק אחר כך לגשת לקיצוץ, אך לאו דווקא רוחבי.
"אם הקיצוץ רוחבי ולא נעשה בהסכמה של העובדים, זה יכול להזיק לארגון. עדיף לנהל דיאלוג עם העובד ולשתף אותו בחומרת המצב, בצד מתן אופק ותקווה לעתיד. חשוב להציע לאלה שנשארים, מול הוויתור שלהם, הבטחה לבונוסים או אופציות בעתיד ככל שניתן. עובדים בדרך כלל יבחרו להישאר במקום עבודתם, היות שבתקופה זו קשה מאוד למצוא מקום עבודה חדש".
לאה אחדות, חוקרת במרכז האקדמי רופין: לצמצם עלויות העסקה
>> "מאחר שהתהליך של גיוס עובדים והכשרתם הוא תהליך ממושך הכרוך גם בעלויות לא מבוטלות למעסיק, רצוי לנקוט קודם באסטרטגיה של צמצום עלות ההעסקה.
"רצוי למעסיקים לצמצם את היקף הפיטורים, בעיקר בתקופה של אי-ודאות. מכיוון שהמיתון צפוי לפגוע במרבית ענפי המשק, הסבירות שהקיצוץ בשכר יגרום ל'בריחה' של עובדים למעסיקים אחרים נמוכה יחסית. בתקופה של אי-ודאות גם העובדים אינם נוטים לוותר על מקום עבודתם, ומגלים הבנה לקיצוץ בשכר".
עו"ד טומי מנור, שותף במשרד עו"ד הרמן מקוב: עדיף קיצוץ רוחבי
>> "שימור כוח האדם מחזק את הזיקה של העובדים לארגון ואת הנאמנות שלהם. הימנעות מפיטורים משדרת יציבות בארגון - הן כלפי העובדים והן כלפי חוץ.
"הליכי פיטורים, במיוחד פיטורי צמצום, יוצרים אווירה קשה בארגון ופוגעים בתפקוד השוטף. גם לאחר שהפיטורים בוצעו קיים חשש מגל נוסף, ונותרים משקעים שלא ניתנים למניעה".
ניר לוי, מנכ"ל חברת ספיריטוס ואפיקים מערכות מידע: לפטר ודי
>> "אם המצב מחייב, אז פיטורים עדיפים, כי בדרך זו הארגון מאפשר לעצמו להתייעל. אני מאמין שהדרך של העובדים לשאת בעול היא באמצעות ריבוי משימות, ולא על ידי קיצוץ בתגמול שלהם.
"כמנכ"ל, אני מעדיף שלא לגעת בכיס של העובדים שלי. מטבע הדברים, עובדים רגישים מאוד בכל הקשור למקור פרנסתם ולכן התייעצות תהיה מעט מיותרת. חשוב להסביר ולנמק, ולהשתדל שהמהלך יהיה כמה שפחות כואב".
דן הוז, נשיא ומנכ"ל ואלור: קיצוץ בשכר ההנהלה, ולא בשכבות הנמוכות
>> "אם הדבר מחויב המציאות, עדיף לנקוט בקיצוץ רוחבי בשכר. גם פעולה זו צריכה להתבצע בצורה פרוגרסיווית, כך שהפגיעה בדרגים הנמוכים תהיה קטנה.
"במקביל, מומלץ להשתמש במנגנון פיצוי המבוסס על הענקת מניות ואופציות. היתרון בכך נובע ממחיר ההענקה הנמוך יחסית כיום, ובכך שמדובר בתגמול שאינו כספי בטווח המיידי".
זאב זליג, מנכ"ל ג'נזיים ישראל: לקבל את הסכמת העובדים
"הגישה הנכונה היא שיתוף ושקיפות מול עובדי החברה הייתי מציע לעובדים לקצץ בשכר ולשמור על המשרות כפי שהן, אך רק כפעולה אחרונה במסגרת ניסיונות הייעול. הורדת רמת השכר יכולה להיעשות לאחר שמוצו כל שאר המאמצים.
"בנוסף, כל ההחלטות בארגון צריכות להתקבל תוך הסכמת רוב העובדים. העובדים חייבים להיות שותפים להבנת הבעיה, לתהליך, לקבלת ההחלטה וליישומה, כמו גם למעקב אחר תוצאותיה".
אביעד בר חיים, מרצה לניהול, האוניברסיטה הפתוחה: בלי תירוצים
"נכון לעשות את השינויים הנדרשים, בעיקר הורדת שכר, רק בהסכמה בין העובדים למעסיקים, כאשר הכוחות שווים. כלומר, כאשר העובדים מיוצגים כהלכה על ידי איגוד מקצועי או ועד עובדים, או על ידי ייצוג משפטי, או על ידי שניהם.
"כמו כן, אפשר לבצע בהסכמה כמה פעולות שאינן שוות כסף מיידי; ייתכן כי העובדים יהיו מוכנים לקבל הטבות שאינן שוות כסף - בין אם בתנאי עבודה ובין אם בתנאים אחרים - כפיצוי על הקורבן שהם צריכים להקריב. למען הסר ספק, הדרך הפחות רצויה היא לפטר עובדים, בוודאי בטענות כי מדובר בהתייעלות והזמן הקשה מתאים לכך. זוהי גישה צינית שבוודאי לא תעורר אמון ונכונות של העובדים להירתם לשיפור המצב".
ירון הירשזון, מנכ"ל ליבי טכנולוגיות: פיטורים יוצרים טינה
"אני בעד קיצוץ רוחבי ולא פיטורים. עובדים הם נכס עבור הארגון; מושקע ממון רב ומאמץ בגיוס והכשרת עובדים, כדי שלאחר זמן הם יביאו תועלת כלכלית לארגון.
"פיטורי עובדים שתורמים לארגון - גם אם בנקודת זמן מסוימת אין הצדקה כלכלית להמשך העסקתם - משמעותם הפסד השקעה לארגון. לא ניתן לפטר עובדים ולקוות שתוכל להחזיר אותם בזמנים קלים יותר, מכיוון שהם יהיו מועסקים במקום אחר או שהם ינטרו לך טינה על פיטוריהם בעבר".
אבי זנו, מנכ"ל חברת האינטרנט WebsPlanet Pro: לשתף ולקצץ
"האופציה הטובה ביותר היא לשתף את העובדים בתהליך ולקצץ בשכר, אם כי צריך לקחת בחשבון שלא כל ארגון יכול להרשות זאת לעצמו.
"צריך לזכור שבמצב שבו מקצצים את שכר העובד אבל לא מספקים לו את היקף העבודה שהוא מורגל בו, העובד עלול להיכנס למצב של תרדמת, ולגרור אתו עובדים אחרים בארגון. כך ייווצר מצב שבו גם מי שאמור לייצר יושפע ממי שלא מייצר. שימור הידע הוא הדבר החשוב שעליו יש להקפיד. לכן, למרות חוסר שביעות הרצון, זו הבחירה הנכונה לעובד ולמעסיק".
דוד לרון, מנכ"ל חברת נורקייט: שיישארו מעט, שירוויחו הרבה
"בעיני עדיף שיהיו פחות עובדים בחברה אבל שהנשארים יקבלו את מה שמגיע להם, מאשר שכל העובדים יישארו ויתמרמרו. הורדת שכר רוחבית ושרירותית יוצרת מפח נפש לכלל העובדים, לכן זו הזדמנות להתייעל במקומות קריטיים. בעיני המטה הוא הראשון שמתייעל, ורק אחר כך בודקים את מצבת העובדים.
"הדבר החשוב ביותר בעתות משבר הוא לשדר מסר חיובי לעובדים, ולא שקרה אסון. אני מאמין שגם ממשבר אפשר לצאת מחוזקים; העובדים בחברה צריכים להיות מרוצים ממקום העבודה ולתת את המקסימום, מתוך ידיעה שגם החברה נותנת להם את מה שהם צריכים".
דני אבידור, מנכ"ל רדמץ': לא לפטר
"שתי הדרכים פוגעות בארגון בטווח הקצר. בראייה ארגונית, קיצוץ רוחבי עדיף על פיטורים. זה מאפשר לארגון להמשיך לפעול עם אותם משאבים ולחתוך בעלויות.
"מנגד, קיצוץ רוחבי פוגע במורל החברה. יש עובדים שיתקשו לספוג את הקיצוץ וייאלצו לעזוב או להוסיף עבודה נוספת בכדי לכסות על הירידה בשכר, וכך נפגעת האפקטיוויות שלהם. היתרון במהלך זה הוא שמשאבי החברה נשמרים. כמו כן, קל יותר לבצע שינוי מהיר בהעלאת משכורות כשהמצב משתפר ואין צורך בגיוס חדש".
דרור לירן, מנכ"ל בלוקבסטר ישראל: פיטורים עדיפים על קיצוץ רוחבי
"פיטורים עדיפים על קיצוץ רוחבי. הפסקת עבודה היא ממוקדת, יעילה ונעשית לאחר מחשבה תחילה הכוללת שיקולי עלות-תועלת; השימוע שנערך לעובד הוא רציני, מעמיק וברור, ומאפשר לעובד להבין את הנימוקים להחלטה הסופית.
"קיצוץ רוחבי נעשה בדרך כלל על פי פרמטרים של כמויות: כל מחלקה או אגף אמורים "לתת" את חלקם בהחלטה הכללית בארגון. כתוצאה מכך, השיקולים בקיצוץ הרוחבי - כמו ותק - אינם תמיד נכונים, עובדה היכולה לאפשר יציאת עובדים טובים מהארגון".
איתן מאירי, מנכ"ל ניהול אפקטיבי: צמצום רוחבי סלקטיווי הוא הדך ההוגנת
"צמצום רוחבי סלקטיווי אומר כי לא קיים מצב שבו השכר של כולם יורד ב-10% למשל, אלא שהירידה תהיה מדורגת. כך אצל חברי הנהלה עשויה לחול ירידה של 15% בשכר, בעוד ששכר מנהלי מחלקות יירד ב-5% וכן הלאה.
"דרך זו מסתמכת על תפישה ניהולית לפיה המערכת צריכה להיות הוגנת בעיני כל חברי הארגון. כאשר הקיצוץ בשכר נעשה בשקיפות ותוך הצגת כל הנתונים האובייקטיוויים, העובדים מכבדים זאת".
גיז'רמו קודנר, מנכ"ל Incentives Solutions: להתייעל בלי לפטר
"התייעלות יכולה להתבצע גם בלי קיצוצים רוחביים או פיטורי עובדים. במקרים בהם אין ברירה אני תמיד בוחר בדרך הקיצוץ. על המנהל לדרוש מהדרגים שמתחתיו להקים צוותי חשיבה והעלות רעיונות לחיסכון ולהתייעלות.
"בנוסף, עליו לעצור גיוסי עובדים מיותרים ולתת לתחלופה הטבעית להוריד את רמת העלויות. עליו לשנות את פילוסופיית התגמול שלו ולעודד מצוינות, לבנות מערכת שמתגמלת על ביצועים, מייצרת הבחנה איכותית בין הטובים יותר ופחות ומעודדת ביצועים".
ד"ר מוטי נוימן, מנהל מחלקת ייעוץ קריירה, פילת: פיטורים למען העתיד
"צמצום כוח אדם שלא ישאיר את העובדיים החיוניים מגדיל את הסיכוי שייווצר צורך בקיצוץ נוסף, אולי כואב ועמוק יותר, בתנאים פחות טובים וללא אפשרות לתת סיוע אמיתי למפוטרים בדרכם למסגרת תעסוקתית חדשה.
"מניסיוני, בתקופות קשות עובדים יעדיפו להישאר בעבודה גם אם התנאים יורעו או שהם יצטרכו לשנות את אופי תפקידם".
לפטר או לקצץ - זאת השאלה
מאת עידו סולומון
3.11.2008 / 7:13