איך שורדים את המשבר הזה (2)

>> בחלקו הראשון של הטור שהתפרסם בשבוע שעבר הצעתי להתמקד במאיצי הערך הניהוליים, להפעיל את כל 25/25 ולסגור 25% מן הפרויקטים הפחות חיוניים, תהליך שחייב להעשות בהובלתו האישית של המנכ"ל והקפדה מירבית על ניהול החברה על פי ערכה האמיתי. אך יש כמה נקודות נוספות אליהן כדאי לשים לב.

הפחתת עלויות: את זה עושות כל החברות בעתות משבר, אך הסכנה היא "לשפוך את התינוק עם המים". קיצוץ לרוחב, לדוגמה, הוא משגה. יש להגדיר את עובדי הליבה ואנשי המפתח, ואותם לשמר בכל מקרה. במצב שנוצר במשק, אין מנוס מהתאמת ההוצאות להכנסות הצפויות, אך כדאי לצמצם את הפיטורים למינימום.



במקביל, יש לבחון מחדש את השכר, בייחוד את חבילת ההטבות. זאת ההזדמנות לשנות את מדיניות הרכב של החברה, הגורמת לשימוש מופרז ברכבי הליסינג ולהגדלת הוצאות החברה. קיצוץ לפי "ספירת גולגלות" ולא לפי חיסכון כספי אינו מביא תועלת. 20% מהמנהלים והעובדים בחברה מרוויחים 80% מהשכר, והם אמורים לתרום יותר לקיצוצים.



מצוינות תפעולית: אחת הדרכים היעילות ביותר להשבחת ערך החברה היא הגברת המצוינות התפעולית. מדובר בשיפור תהליכי הפיתוח, השיווק, המכירות, התפעול והלוגיסטיקה. שיעור גבוה משעות העבודה בפיתוח מתבזבז על פעולות שאינן מוסיפות ערך ללקוח, למוצר או לתהליך. ברור לכל כי בתנאי האי-ודאות והסיבוך של עבודת הפיתוח אי אפשר להפחית שיעור זה לאפס, אולם ניתן להורידו ב-20%-30%.



גם בתחומי התפעול והלוגיסטיקה קיים בזבוז לא מבוטל. ראוי לבחון מהלך של שיפור תפעולי במערך המכירות. כ-50% מזמנו של איש מכירות אינו אפקטיווי, בעיקר בשל תהליכים לא יעילים. בנוסף, יש צורך למקד את אנשי המכירות אל הלקוחות, המוצרים והשרותים המביאים מקסימום ערך לחברה.



מיקור חוץ (outsourcing): חלק מעבודות הפיתוח, הבדיקות והייצור נמסר בשנים האחרונות למיקור חוץ. חלק ממעבר זה הוכיח את עצמו ככדאי, בייחוד כשמדובר במוצרים סטנדרטיים ועתירי עבודה. אולם, ראוי לבחון מחדש את כדאיות המהלך לגבי כל משפחת פעילויות, ולראות אם מעבר זה תרם לתזרים המזומנים של החברה. יש לקחת בחשבון גם את ההוצאות הלוגיסטיות, הטיסות, ההעלאה בשכר העבודה בארצות המתפתחות ועלויות ההבדלים הבין-תרבותיים, אי ההבנות והתקשורת. בחלק מהמקרים ניתן "להחזיר הביתה" חלק מהעבודות, בייחוד המסובכות יותר.



עדכון התוכנית האסטרטגית: יש צורך לעדכן את אסטרטגיית החברה לאור השינויים בשוק. נושא חשוב בתוכנית האסטרטגית הוא מדיניות ניהול הסיכונים בחברה: לא רק הסיכונים הפיננסיים, אלא גם הסיכונים העסקיים, הטכנולוגיים והתפעוליים. בנוסף, יש לשקול הורדת מוצרים, לקוחות ופרויקטים שאינם רווחיים. לקראת עדכון התוכנית צריך הדירקטוריון לבצע בחינה עסקית של החברה, כדי לבחון מחדש את יכולותיה וחולשותיה.



מיזוגים ורכישות: זמנים של משבר מתמשך מביאים בעקבותיהם הזדמנויות למיזוגים ורכישות. עם זאת, ראוי לזכור כי זהו מהלך קשה, הנכשל ב-80% מהמקרים. לקראת מהלך של מיזוג או רכישה יש לבצע בדיקת נאותות ניהולית, וזאת בנוסף לבחינה המשפטית והפיננסית.



-



הכותב הוא פרופסור בפקולטה לניהול של אוניברסיטת תל אביב ועוסק בניהול טכנולוגי והשבחת חברות