המיתוס: במשבר יש לעצור תוכניות פיתוח

>> יש מן אוטומט כזה, שברגע שמכריזים על מיתון בפתח או על משבר שקרב ובא, יש סוג החלטות שמתקבלות בטבעיות ובהבנה רבה מצד הסובבים. עצירת תוכניות פיתוח ארגוני והדרכה הן אחת מהן.

באופן מיידי מוקפאים תקציבי הדרכה ופיתוח ארגוני, והנימוק המתלווה לכך הוא שמדובר במותרות, שכן זה בוודאי לא חלק מתחומי הליבה בארגון, וכי יש להפנות את המשאבים לאפיקים המרכזיים שיסייעו לארגון לשרוד את התקופה ובעיקר לנהוג חיסכון. על ידי כך, מקווים בהנהלת החברה, ישודר מסר של צמצום והתייעלות למנהלים ועובדים כאחד. האמנם מדובר בדבר מותרות ובאיזו מידה דווקא עתות משבר הן זמנים שבהן תוכניות פיתוח והדרכה הן בעלות ערך מוסף בלתי מבוטל?



המציאות בארגונים מלמדת שדווקא עתות משבר מותירות מנהלים רבים במצוקה הקשורה לציפייה המוטלת עליהם להתייעל ולפטר מצד אחד, כשלעתים אין בידיהם את היכולות והכלים הנדרשים לביצוע משימות אלה. מצד שני, מצופה מהם לשדר אופטימיות ולהפיק את המיטב מעצמם ומהמנוהלים על ידם.



מתוך כך, העומס הרגשי המוטל על מנהלים הוא רב. על כן דווקא בזמנים אלה חסרה להם פעמים רבות התמיכה המקצועית הנדרשת לתפקוד במצבי משבר, הסתגלות לשינויים תכופים, התמודדות עם מערך לחצים מורכב מצד ממונים ומצד כפיפים, לצד הצורך בהזדמנות ללמידה ופיתוח דרכים חדשות לשיפור האפקטיוויות והיעילות בארגון.



לא רק המנהלים חסרים כלים להתמודדות בתקופות משבר. עובדים מוצאים עצמם נאלצים לתפקד באופן מיטבי ולענות לציפיות גדלות והולכות, וזאת בתנאי עמימות וחוסר בהירות השוררים בסביבתם. לכל אלה השפעה רבה על המורל בארגון, על מערך היחסים עם גורמים בארגון ומחוצה לו. אווירת חשדנות ומתח הן חלק בלתי נפרד מהאווירה הסובבת, ואין ספק שלכל אלה השפעה על מידת האפקטיוויות והיעילות - שהן בעצם המטרות לשמן מוקפאות תוכניות הפיתוח וההדרכה.



מתוך הדברים עולה שלפני שמתקבלות החלטות גורפות בדבר הקפאת תקציבים, מומלץ להנהלת הארגון לבחון את היעדים קצרי הטווח והמטרות ארוכות הטווח של הארגון, ולבחון לאור התנאים החדשים מה נדרש לפתח והיכן ראוי להשקיע. תפישה של "השקעה", בשונה מתפישה של "עלות", תסייע בהבנת הצורך בפיתוח המשאב האנושי וההון האנושי - שהם מרכיב ההצלחה החשוב ביותר בארגון. שאלות שראוי לעסוק בהן:



כיצד לספק למנהלים את הכלים הנדרשים להם דווקא בעת הזו; מה נדרש לפתח אצלם כפרטים וכצוות ניהול; כיצד נכון לתקשר את מצב החברה מבלי להפעיל מערך של פאניקה וייאוש וכיצד לרתום את עובדי החברה להתמודדות במצב החדש; מהם מוקדי הלחץ המרכזיים בארגון, ואילו מענים יכולים לסייע להפחתת הלחץ; באילו מוקדים נדרש לשפר את עבודת הממשקים בארגון ובכך לסייע להגברת היעילות; כיצד נכון לשמר את העובדים ולהפיק מהם את המיטב; ומה נכון לעשות ברמת הפיתוח הארגוני לשימור הלקוחות ולפיתוח מערך הלקוחות?



-



הכותבת היא יועצת ארגונית ומנכ"לית LEAD - פיתוח ארגוני