>> למרות האי-ודאות הכלכלית המתפשטת, חברות עסקיות ממשיכות לבצע מיזוגים ורכישות כדי להרחיב את פעילותן לשווקים חדשים ולצמצם בעלויות. התנודתיות בכלכלה העולמית מגדילה במעט את הסיכונים בעסקות הנוכחיות, אך האמת המרה נמצאת במקום אחר: לאורך שנים ארוכות מיזוגים ורכישות לא הגשימו את התקוות שתלו בהם המשקיעים. כמה מחקרים שנערכו ב-20 השנים האחרונות מצאו כי לפחות מחצית מהעסקות לא הוסיפו רווחים לבעלי המניות.
ישנם הרבה גורמים לתוצאות המאכזבות, אך דווקא אחת מהן, שאינה זוכה לתשומת לב ניכרת, היא שרשרת האספקה שאמורה להביא לחיסכון הגדול ביותר בעקבות המיזוג.
כמובן, אין דרך אחת לניהול מיזוג או רכישה, אבל ישנה מגמה ברורה שניתן לאבחן: חברות שמקדישות כבר בהתחלה תשומת לב מרובה יותר למיזוג שרשרת האספקה, נוטות לקצור את התגמולים הגדולים ביותר. לאחר שהיתה שותפה לעבודה על מיזוג בתי הקזינו של הרה'ס (Harrah's) וסיזרס (Caesar's) ב-2005, ובעקבות בדיקה של מיזוגים נוספים שנערכו בעשור האחרון, מצאה חברת אקסנצ'ר ארבע פעולות שניתן לבצע כדי לייעל את שרשרת האספקה ולהשיג במהירות תוצאות טובות יותר.
1 מנו בהקדם האפשרי מנהל לשרשרת האספקה. חשוב מאוד להנהלה הבכירה של החברות הממוזגות לקבוע מנהל אחד לשרשרת האספקה, אותו אדם צריך להיות איש הנהלה בכיר שנחשב לאמין בעיני עמיתיו. עליו להתמנות בשלב מוקדם של המיזוג, ולמקד את כל מאמציו לנושא זה בלבד. המנהל יעמוד בראש צוות שיורכב ממנהלים מנוסים ובעלי ידע משתי החברות (וגם ממומחים חיצוניים) שיעבדו במשרה מלאה ויקבלו היתר פעולה ברור ומוגדר מראש.
2 קבעו מטרות ריאליות. רבים מהמיזוגים נחשבים לכישלון מפני שלא השיגו את התוצאות להן קיוו החברות. ברוב המקרים, אותן עסקות נועדו לכישלון מפני שהציפיות לתגמול היו לא ריאליות. הערכת הערך המוסף של המיזוג מצריכה עירוב מוצלח של מתודולוגיות מעלה-מטה ומטה-מעלה. אסטרטגיית מעלה-מטה עוזרת להבטיח כי המטרות שאליהן חותרים בביצוע העסקה הן ריאליות למתבונן מבחוץ, כלומר בהתחשב בגורמים כמו סביבת העבודה הנוכחית, תקדימים של עסקות קודמות ועובדות נוספות הקשורות למידת התחרותיות בשוק. מתודולוגיית מטה-מעלה מובילה את צוות התפעול לנתח את המטרות מנקודת מבט פנימית, שלוקחת בחשבון את הקיצוץ בעלויות והגדלת ההכנסות לאורך שרשרת האספקה, כתוצאה מסגירת מתקני ייצור, מיזוג מרכזי ההפצה, וחדירה לשווקים חדשים. באמצעות שילוב של שתי השיטות, יכולה החברה להעריך האם הציפיות המוקדמות לתגמולים היו ריאליות.
3 ציירו מפת דרכים ליישום התוכנית. כשממזגים חברות יש לקבוע מהן הדרישות ליום הראשון וגם ליום ה-100. רוב החברות מתחילות את ספירת הימים כאשר החברות המתמזגות מסיימות את תהליך השינויים הניהוליים ומתחילות לפעולת תחת מבנה אחד ומשותף. כדי לזהות את התמריצים שיש להעניק לאורך שרשרת האספקה; ולעמוד במטרות של היקפי קיצוץ בעלויות והגידול בהכנסות, יש לבדוק אילו פעולות מייצרות רווח גדול ביחס לקלות הביצוע. הצוות שתפקידו לשלב בין שרשרות האספקה חייב להבטיח רווח מיידי, החל מהיום הראשון. יותר מכך, החברות שהצליחו לבצע מיזוגים מוצלחים הם אלו שהשכילו למקסם את הערך המוסף ב-100 הימים הראשונים מתחילת המיזוג. מנהלים שיודעים ליצור תחושת דחיפות יכולים להעביר החלטות קריטיות ולבנות מומנטום דרך ניצחונות מהירים. וכך להגדיל את הבטחון הנהלת החברה, מפעילי שרשרת האספקה, הספקים, הלקוחות וקהילת המשקיעים.
4 מדדו תוצאות מהותיות. חברות ממוזגות צריכות למדוד את האינטגרציה של שרשרות האספקה, כדי לקבוע את מידת הצלחתה, וכדי להמשיך ולהתמקד בתחומים בעלי רמת חשיבות גבוהה. למשל, במהלך תהליך מיזוג של שתי חברות תקשורת גדולות, מצאנו כי כל הוצאה או הכנסת הון נרשמה. החברות הקימו צוות שתפקידו היה לעקוב אחר הביצועים ולהשוות אותם להערכות המוקדמות. הבדיקה שלנו הראתה כי מעקב צמוד אחר התוצאות מגדיל את הסיכויים להשיג את המטרה.
-
הכותבים הם שותפים בחברת הייעוץ הניהולי אקסנצ'ר, ומתמחים בייעוץ אסטרגי וניהול שרשרת האספקה
-
הסוגיה: מיזוגים נכשלים פעמים רבות בגלל ניהול כושל של שרשרת האספקה שאמורה להיות החוליה החוסכת
הפתרון: להקדיש כבר בהתחלה תשומת לב מרובה למיזוג שרשרת האספקה הדרך: מנו באופן מיידי מנהל, קבעו מטרות ריאליות, הגדירו את הדרך שבה יעבור המיזוג ועקבו בצמוד אחר התוצאות
להגדיל את סיכויי ההצלחה של מיזוגים
מאת טום הרד, טרי סטיגר וארון סקסנה
17.11.2008 / 8:11