תגמול אישי משפר את עבודת הצוות

>> האם מנהלים צריכים לבסס את שכר העובדים בצוות על יכולת אישית או על יכולת קבוצתית? מחקר שנערך באחרונה מראה שכשמנהלים צריכים להגיע להחלטה בסוגיה הם בדרך כלל מתעלמים מגורם קריטי - מידת האמון בין חברי הצוות.

לאור תוצאות המחקר, בצוותים שבהם מידת האמון נמוכה יש לבסס את השכר על מאמץ אישי. זהו מידע חשוב עבור חברות, משום שבסביבה העסקית הגלובלית של ימינו, קיימים יותר ויותר צוותים בעלי מידת אמון נמוכה. צוותים לטווח קצר, צוותים וירטואליים וצוותים מכמה מדינות הפכו לנורמה בחברות רבות, אך הם לא מאפשרים לחברי הצוות לפתח בהדרגה אמון באפשרות להיעזר זה בזה, ביכולותיהם ובכנותם.



חברות רבות יוצאות מנקודת הנחה ששכר המבוסס על יכולת קבוצתית מעודד את שיתוף הפעולה בין חברי הצוות. לפי נתונים של המרכז ליעילות ארגונית של אוניברסיטת דרום קליפורניה, 85% מתוך 1,000 החברות הרווחיות ביותר לפי דירוג מגזין פורצ'ן, ביססו במידה מסויימת את שיטת השכר שלהן על מאמץ קבוצתי ב-2005 - עלייה מ-59% ב-90'.



עם זאת, לרוב קל יותר לעודד שיתוף פעולה באמצעות תפיסת ההוגנות של הצוות. זה מתחיל בחלוקת הטבות בצורה שחברי הצוות מחשיבים כהוגנת. עמיתיי ואני חקרנו 49 צוותים הכוללים בין ארבעה לשבעה סטודנטים בבית ספר לעסקים בארה"ב, שעבדו על פרויקטים בני ארבעה חודשים.



חברי צוותים שדיווחו על פחות אמון באפשרות להיעזר בשאר חברי הצוות, ביכולותיהם ובכנותם, העדיפו הטבות המבוססות על יכולת אישית. ככל שפחתה מידת האמון שנתנו בשאר חברי הצוות, כך היה להם חשוב יותר לוודא שאכן ההטבות יתבססו על יכולת אישית.



מחקר זה מחזק את תוצאות המחקר של כריסטין קוהן ומארק יוקיי מאוניברסיטת ואשינגטון, שגילו כי אנשים מוכנים אפילו לוותר על האפשרות לקבל שכר גבוה יותר בכדי להימנע מכך שההטבות שלהם יהיו כרוכות בהטבות לחברי צוות שלא הוכיחו את עצמם.



במהלך עבודת הצוותים שחקרנו, מידת האמון בין חברי הצוותים גברה, והיה להם פחות חשוב אם ההטבות יהיו מבוססות על יכולת אישית או קבוצתית. עם זאת, ההפחתה במידת החשיבות היתה במידה מועטה. ייתכן, שכדי שצוותים יסכימו לקבל שיטת תגמול המבוססת על יכולת קבוצתית, עליהם לחוש מידת אמון רבה מאוד.



הטבות צוותיות



חברה אמריקאית מצאה כמה כללים מועילים לתכנון הטבות לצוותים:



הקשיבו לעובדים.



כשהחברה הפכה שלוש מחלקות ענק לתריסר צוותים בעלי מספר רב של תפקידים המתמקדים בחשבונות לקוחות, היא הקפידה לתחקר עובדים ממגוון תפקידים ודרגות וכך החברה גילתה שהם מתנגדים מאוד לתגמול המבוסס על יכולת קבוצתית.



זהו תפקידים.



החברה ביססה מערכת של תגמולים דיפרנציאליים שהתבססו על המיומנויות המיוחדות שכל חבר תורם לצוות. מכיוון שלכל חבר צוות יש תפקיד ייחודי, על פי רוב קל למנהלים לדעת מה תרם כל חבר לצוות. הערכת העובדים מתבצעת על פי אמות מידה כמו הכרת התפקיד ואיכות העבודה.



היו עקביים בהערכות שלכם.



כל חברי צוות מסוים יוערכו על ידי מנהל אחד ולא על ידי אסופת מנהלים בעלי תפקידים שונים.



אחדו את הצוותים באמצעות הכרה.



החברה מעודדת עבודת צוות ושיתוף פעולה באמצעות הכרה בתרומתם הייחודית של כל חברי הצוות, ובאמצעות הצהרה גלויה על חשיבותו של הצוות בהצלחת החברה כולה.



החברה הבינה שרבים מהעובדים חשים בחוסר צדק, כשחלק ניכר מהתגמול תלוי בעבודה שביצעו חברי צוות שאינם בוטחים בהם לגמרי, ושתחושת חוסר הצדק הזו אינה תורמת לעבודת הצוות. לכן, החברה לא ניסתה לאחד צוותים בכוח באמצעות תגמול קולקטיווי.



במקום זאת, החברה סיפקה הטבות שהתאימו לצרכי המעסיקים והצוותים. כתוצאה מכך, היא נמנעה מהמהמורות, שצוותים בעלי מידת אמון נמוכה בחברות אחרות נקלעו אליהן, מהמורות שפגשתי במחקר אחר שערכתי בנושא הפחתת מוטיווציה של חברי צוות ופירוק הצוות.



הכותבת היא עוזרת מרצה לניהול וארגון בגרייט ואלי באוניברסיטת פנסילווניה



***



הסוגיה: חברי צוות מגלים חוסר אמון ביחס ליכולות של עמיתיהם ומבקשים תגמול אישי



הפתרון: אין סיבה להילחם במצב ולהתעקש על תגמול קולקטיווי, אלא לתגמל באופן אישי כדי למנוע התמרמרות



הדרך: על המנהל לתת הערכה אישית לכל חבר צוות. הדגישו את הייחודיות של כל חבר צוות בתוך הפעולה המשותפת



Harvard Business Monday Morning



מפרסומי בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד