ניהול תחת משבר: זוהי אזעקת אמת

>> ימי המשבר הראשונים תוארו לא פעם כסופת חול: תהליך מורכב ומסמא עיניים, הדורש קבלת החלטות מהירה, גם כשהדרך לא ברורה. כיצד התמודדו עם כך המנהלים?

שלושה סוגי מנהלים



בשלב קשה זה נחלקו המנהלים לשלוש קטגוריות; המכחישים העדיפו לטמון ראשם בחול ולסמוך על ביצועי העבר במקום להיערך לעתיד; העולזים שמחו על האפשרות שנקרתה בדרכם להקטין ולשפר את מצבת כוח האדם שלהם; ואילו המנהלים הצעירים, שלא עברו משברים קודמים, נכנסו לסוג של הלם משתק אל מול היעלמותם הפתאומית של שווקים, הירידה דרמטית בצבר ההזמנות, הפסקתם המיידית של פרויקטים והלחץ המתמשך מצד המשקיעים להפחית עלויות. מעטים המנהלים שזיהו את המצב באופן מיידי והבינו כי עליהם לפעול.



חשופים לביקורת



גורם נוסף שאתו נאלצו המנהלים להתמודד היה התקשורת. גם בימי שגרה לא תמיד זוכים המנהלים לליטוף מהתקשורת; עם התפתחות המשבר והצורך בנקיטת פעולות מיידיות, הבינו המנהלים בישראל עד כמה הם חשופים. עשרות מנהלים מופתעים זכו לשיעור ראשון בהתנהלות מול התקשורת בזמן משבר, לפיו הטכנולוגיה המפותחת מאפשרת לעובד, ולא למנהל, לשלוט בלוחות הזמנים. וכך, כל שמועה שהסתובבה במסדרונות וכל החלטה שהתקבלה בחדר ההנהלה דלפו מיד למערכות החדשות, ומאות עובדים קראו על פיטוריהם הצפויים בעיתונות.



לא להצהרות



לקח נוסף שאותו הפנימו המנהלים מאז תחילת המשבר, הוא לא להצהיר הצהרות. יותר ממנהל אחד, שטען בקול בשלבי המפולת הראשונים שהמשבר יפעל רק לטובתו, נאלץ לאכול את הכובע כשהודיע בהמשך על צמצומים ופיטורי עובדים. עם חלוף הזמן הבינו מנהלים כי עדיף להם לשחרר הצהרות אחראיות, שקולות ומדודות בנוגע לעתיד החברה.



עם הראש מעל למים



השאלה האמיתית שאתה היו צריכים מנהלים להתמודד השנה, היא כיצד לשמור את הראש מעל למים. מכיוון שאין כללי אצבע לכך, הפתרונות היו תלויים בתרבות הארגונית ובתפישה האישית של כל מנהל. בכמה מהארגונים (למשל, מירס או משרד הפרסום JWT) נקטו בשיטת השיתוף: הקימו צוותי חשיבה בהשתתפות העובדים וקיבלו מהם רעיונות כיצד לחסוך ולייעל, שחלקם יושמו.



מנהלים אחרים נקטו שיטות שונות, כמו הורדות שכר קולקטיוויות אך פרוגרסיוויות, שבהן המנהל מוותר על שיעור גבוה יותר ממשכורתו - למשל, אי.די.בי, בנק הפועלים או דש אייפקס. צעדים נוספים היו ירידה לארבעה ימי עבודה, למשל בסייפן, וצמצום תנאי הרווחה - מתוך הנחה שיש להתייעל, אך לשמור על העובדים בכל מחיר. היו גם מנהלים שהחליטו לפטר עובדים, אך לא לגעת במשכורות ובתנאים של אלה שנשארים, מתוך הנחה שפעולות כאלה עלולות לפגוע במוטיווציה שלהם.



"מדובר בהתלבטות המדירה שינה מעיני", אמר מנהל ותיק שבמקביל לפיטורי עובדים קיצץ מחצית משכרו. "כשכל זה מיתוסף לדילמות על המודל העסקי, ליחסים עם הלקוחות ולדרישות הבנק - הניהול נהפך קשה יותר, וברור לכולם שזו רק ההתחלה".