לתפוס פיקוד במהירות

>> המנהל הממוצע נכנס לתפקיד חדש בכל שנתיים או שלוש. עם כל שינוי, לוקחים עד שישה חודשים עד שהמנהל עובר מצרכן נטו של ערך החברה ליצרן נטו.

למרבה המזל, יש אסטרטגיות שאותן יכולים המנהיגים החדשים לנצל כדי להפחית את משך הזמן שעובר עד שהם עוברים לייצר ערך. "מה שהם עושים בשלושת החודשים הראשונים לעבודתם יקבע במידה ניכרת את הצלחתם בטווח הקצר והרחוק", אומר המומחה לניהול מייקל וטקינס.



בספרו הקלאסי "The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels", בוחן וטקינס את נקודות התורפה הרבות של מנהלים חדשים ומציג טקטיקות שיכולות להפחית אותן. עבודתו של וטקינס ושל מומחים אחרים מעלה ארבעה כללי יסוד לכל מעבר מנהיגות מוצלח.



בנה את תוכנית הלמידה שלך



כישלונות במעבר נובעים לעתים קרובות ממנטליות של "שחה או טבע" שמאפיינות חברות רבות. וטקינס ממליץ למנהיגים חדשים לפתח תוכנית למידה עוד לפני היום הראשון בעבודה. הלמידה צריכה לכלול את השווקים, המוצרים, הלקוחות, המערכות, התרבות והפוליטיקה.



חפשו מגוון רחב של מקורות מידע כדי לקבל את התמונה המלאה והמדויקת ביותר על מצבכם. התחילו עם הממונים הישירים שלכם, הכפופים הישירים שלכם ועמיתיכם במחלקות אחרות, אך אל תשכחו את אנשי המכירות, הספקים, הלקוחות, האנליסטים, המפיצים וצוות השירות. חפשו גם את האנשים שמבצעים אינטגרציה בין מערכתית ועובדים ותיקים שעשויים להיות היסטוריונים לא רשמיים של החברה.



התקדמו והגנו על עצמכם



כשג'ורג'יה נארדי (שם בדוי) נבחרה לתפקיד סמנכ"לית כספים בחברה בשווי חצי מיליארד דולר במערב התיכון, היא ראתה זאת כהישג משמעותי בקריירה שלה. היא נכנסה בהתלהבות לתפקיד והשלימה בהצלחה פרויקט קצר טווח. זמן קצר לאחר מכן, האנשים שקידמו אותה תהו אם עשו טעות. נארדי זכתה למוניטין של מנהלת חסרת מוטיבציה, אדישה ומפוזרת.



האם הם בחרו באדם הלא נכון? לא. הם היו להוטים להכניס את נארדי לפרויקט קצר טווח, וקידמו אותה לפני שנמצא לה מחליף. לפיכך ניסתה נארדי לעמוד גם בהתחייבויות החדשות שלה וגם בישנות. זוהי שגיאה נפוצה, אומר וטקינס. כדי להצליח בתפקיד החדש, עליכם לקבל אותו על עצמכם באופן מלא, ופירוש הדבר לוותר על תפקידכם הישן.



היזהרו מפני פרות קדושות



כשאליסטר גרינפילד (שם בדוי) קיבל על עצמו להרחיב יחידה עסקית חדשה בחברת ייצור גדולה, הוא גילה כי המודל העסקי שבו השתמשו היה חסר תועלת, ובתוך זמן קצר הוא פיתח תוכנית פעולה ברורה, גם אם לא פשוטה, להעלות את הנושא בפני מנהלי החברה. הדו"ח שלו לא התקבל בעין יפה.



"לא הבנתי את מבנה הכוח הבלתי רשמי", אומר גרינפילד. "הייתי צריך לקבל החלטות קשות ולבשר חדשות לא כל כך טובות למנהלי החברה. המנהלת שעליה מתחתי ביקורת היתה ותיקה בחברה ומקושרת ברמות הגבוהות ביותר, על אף היותה נמוכה בהיררכיה. בידיה היה הכוח לחתור תחתיי בשעה שניסיתי לבנות את אמינותי".



חוקים לא כתובים, תרבות מושרשת ורשתות בלתי פורמליות רבות מהווים מוקשים פוטנציאליים למי שלא הובא בסודם. זאת הסיבה שחשוב לבנות מערכות יחסים וקואליציות מהרגע הראשון.



לפי אליזבת מקאלון (שם בדוי), מדריכת מנהלים מניו יורק, "חשוב שיהיה מישהו לצדכם שיכול לסייע לכם באופן יעיל ואובייקטיווי לפענח ולעכל את מבול המידע, הניסיון והרגשות שצצים במהלך שלבי המעבר הראשונים. כל זה נפרש על רקע בניית מערכות היחסים - חלק מהותי מכל מעבר מוצלח".



בנו את צוות התמיכה שלו אתם זקוקים



כשמקס מילר קודם לתפקיד מנהל מפעל בחברה בינונית בדרום, הוא ניצב מול אחד המצבים הקשים ביותר עבור מנהל חדש: ההבנה שיש לפטר את צוות הניהול שירש כי לא היו להם המיומנויות לעשות את המשימה שעמדה בפניהם. אבל מפני שהתוצאות הפיננסיות היו טובות (בזכות לקוח גדול ורווחי), הבעיה הזאת מעולם לא עלתה.



"בניית הצוות הנכון והגנה על ההישגים הראשונים הן שתי אבני בניין חשובות בכל מעבר מוצלח", אומר וטקינס. "במקרה זה, נראה כי החלטתו של מילר לפעול באופן מיידי היתה מוצלחת, אף כי חוק אצבע שימושי הוא לחכות 90 יום לפני שמחליטים מי יישאר ומי ילך. הדבר מאפשר להעריך כל אדם באופן אישי, לבחון את כושר השיפוט שלו, לאפשר לו להתרגל אליך ולראות מי יכול להתאים לתוכנית שלכם להביא את העסק למקום שאליו הוא צריך להגיע לדעתכם".



הכותב הוא מנהל כנסים במו"ל הרווארד ביזנס



***



הסוגיה: 100 ימי החסד עברו והמנהל החדש חייב להיכנס מהר ככל האפשר לתפקידו



הפתרון: זכור את ארבעת כללי היסוד למעבר מוצלח לתפקיד החדש



הדרך: אל תיכנס לתפקיד בלי ללמוד היטב את הסביבה שלך, אל תתחיל תפקיד חדש במקביל לקודם, הכר את הפרות הקדושות והיזהר מהן ובנה צוות נכון שאינו בהכרח הצוות הקיים



Harvard Business Monday Morning



מפרסומי בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד