>> "המכשול העיקרי שעומד בפני חברות גדולות הוא המנהלים שלהן", אומר פרופ' ג'רי ווינד מבית הספר למינהל עסקים וורטון באוניברסיטת פנסילווניה בארה"ב. "בראש החברות האלה יושבים פעמים רבות אנשים שעם הזמן וההצלחה נהפכים לעבדים של המודלים הקיימים של חשיבה. הם כל כך חרדים למותג שלהם, שהם לא רוצים לסכן אותו בשום צורה".
למשל, על פי ווינד, כך חשבו בקודאק - ופיספסו לחלוטין את התחום הדיגיטלי. ג'נרל מוטורס השאירה את השוק ההיברידי ליפאנים ולא הצטרפה אליו, וכולנו יודעים באיזה מצב היא נמצאת עכשיו. "המציאות חלפה מול פניהם, אבל הם לא התבלבלו מהעובדות", אומר ווינד. "רק חברות שמסוגלות לעשות קניבליזציה של עצמן, ליצור מצב שבו כל מוצר רומס את המוצר הקודם, ישמרו על מעמדן. אינטל היא דוגמה טובה, גם מיקרוסופט ואפל הן חברות שלא פוחדות לצאת עם מוצר אסטרטגי חדש ודרמטי שיהפוך מותג קודם לפחות רלוונטי, אבל ישאיר את החברה בשוק. קניבליזציה יוצרת חדשנות ולא צריך לפחד ממנה".
התקבעות של מנהלים באסטרטגיה קיימת היא תחום חם במחקר. ג'ובאני גאוונטי, מבית הספר למינהל עסקים של הארוורד, תיאר בעבר במדור זה את התהליך שעוברות חברות צעירות ופרו-אקטיוויות שמחויבות לשמור על גמישות חשיבתית כדי לשרוד, למצב של חברה שבעה בעלת שוק ברור שמאמצת אסטרטגיה ריאקטיווית ונלכדת בתוכה. "לא מעט מחקרים הוכיחו כי רוב ההמצאות החדשות לא הומצאו על ידי החברות הדומיננטיות בשוק", אומר ווינד. "דיאט קולה, למשל, לא פותח על ידי קוקה קולה או פפסי. גם בתחום הווירטואלי שולטות חברות חדשות כמו גוגל או פייסבוק. למיקרוסופט יש אמנם מחלקת מחקר ענקית, שמפרסמת קרוב לשליש מהמחקרים המקצועיים בתחומי טכנולוגיה וחדשנות - אבל גם שם צריכים לשים לב לעובדה שההצעות החדשות באות מממציאים חיצוניים, צעירים שפועלים מחוץ לחברה הגדולה, ולא מוטים על-ידי הידע הקיים".
חדשנות שבאה מחוץ לחברה
הדרך לשמר חשיבה חדשנית מגיעה, על פי ווינד, מכמה כיוונים אפשריים. הראשון הוא דיסציפלינת ה-Open Innovation - ניצול כוחות חדשים שאינם מקובעים לדיסציפלינות המוכרות. לדוגמה, קהילת אינוסנטיב הבינלאומית, שבה משתתפים אלפי מוחות חופשיים. הם מקבלים מחברות שונות בעולם בעיות שלא נמצא להן פתרון פנימי, פותרים כ-40% מהן, ואף מתוגמלים על כך.
הרעיון להשתמש בשוק החשיבה החופשי התחיל אצל המנכ"ל המיתולוגי של פרוקטור אנד גמבל, אי ג'י לאפלי, שהבין כי יש לו 9,000 אנשי פיתוח, אבל גם עשרות אלפי מפתחים אחרים שלא מקבלים ממנו שכר. ווינד: "ממצא מעניין ביותר עולה מבדיקת אינוסנטיב - ככל שתחום ההתמחות של הפותר רחוק יותר מהבעיה, כך גדלים הסיכויים שיפתור אותה. אם, למשל, מדובר בבעיה בתחום הרפואי, ייתכן שדווקא הפיסיקאים יצליחו בה יותר. האנשים הללו לא סובלים מעיוורון מקצועי ומההטיות שיש לכל אחד מאתנו בתחומו, שמקבעים את המחשבה שוב ושוב לעבר הכיוון המוכר".
לא כל חברה רוצה להזמין לתוכה חדשנות פתוחה.
ווינד: "חברות שלא רוצות לפנות לקהל הרחב צריכות לחפש את הידע החדש אצל חברות קטנות וצעירות. החיפוש צריך להיות אינטנסיווי, מובנה וקבוע. אפשר להשקיע בהן, לקנות אותן או למצוא פורמט אחר. סיסקו עושה את זה כל הזמן באופן הנכון ביותר. בד בבד, כדאי מאוד לערב את הלקוחות בפיתוח בעזרת כלים חדשניים. קבוצות מיקוד, למשל, הן אחד הדברים הטיפשיים ביותר שחברות זקוקות לו היום. חברה צריכה לפתח כלים שיאפשרו למשתמשים שלה להציף תכנים, לפנות אליה בקלות ולהציע הצעות; ליצור דיאלוג מובנה וברור עם משתמשי המוצר.
"במקביל לכל אלה, חייבת החברה להמשיך ולעבוד בתהליך של ניסוי וטעייה ולא לשקוט על השמרים. בין אם מדובר בחדשנות פתוחה, בפנייה ללקוחות או בקנייה של חברות בעלות רעיונות חדשניים, חשוב שחברה גדולה תדע שהיא לא יכולה לסמוך רק על האנשים שלה שיספקו סחורה חדשנית. חייבים להרחיב את השורות".
בישראל לא רצו אותו
פרופ' ג'רי ווינד, מומחה עולמי לחדשנות ולאסטרטגיה שיווקית, מדבר עברית שוטפת - כראוי למי שנולד בשם יורם, גדל בחיפה ואף למד כאן לשני תאריו הראשונים. בשנות ה-60 יצא לכתוב את עבודת הדוקטורט שלו בסטנפורד. לדבריו, כשביקש לחזור לאוניברסיטה העברית, התברר שפשוט לא רוצים אותו. בוורטון, להבדיל, רצו אותו מאוד. מאז הוא עומד בראש מרכז החשיבה של בית הספר היוקרתי וחוקר חדשנות במגוון תחומים.
ווינד הגיע לקראת פתיחת פורום החדשנות הישראלי בחסות IBM בסוף ינואר, ביחידה להכשרת מנהלים במרכז הבינתחומי בהרצליה. בפורום ישתתפו מובילי חדשנות מחברות רבות ומומחים מהאקדמיה ומהפרקטיקה, בהם דב מורן, ארז ויגודמן ופרופ' שיזף רפאלי.
בין היתר, יעסוק הפורום גם בדילמה של ארגונים רבים בימים אלה - כיצד ניתן להיות חדשניים גם בעתות של משבר כלכלי ושל קיצוצים.
ווינד טוען שהמשבר הוא הזדמנות נפלאה לחשיבה חדשנית אמיתית שבודקת את הארגון מתחילתו ועד סופו, מכיוון שחדשנות פירושה שינוי המודל הקיים. "הכי קל והכי טיפשי הוא לקצץ 10% רוחביים ולהרגיש שעשינו משהו. זו לא חשיבה חדשנית, אלא בחירה בפתרון הנוח.
"מנהל חדשני חושב בדיוק ברגעים האלה "האם אני עושה את הדבר הנכון? האם אני נמצא בשוק הנכון, עם האנשים הנכונים?". משבר הוא הזדמנות להסתכל פנימה ולעשות שינוי לטווח ארוך. יש להפנים חדשנות בכל דבר שהמנהל נוגע בו: במוצרים, אבל גם במודל העסקי ובחשיבה הכוללת".
איך בדיוק עושים את זה בימים קשים?
"מקפידים לאתגר כל הזמן את אופן החשיבה הקיים ולשבור מחסומים פסיכולוגיים. עד 54', אנשים חשבו שאי אפשר לרוץ מייל בפחות מארבע דקות, עד שהשיא נשבר. מיד אחר כך הגיעו עוד ועוד אנשים לזמן קצר יותר. הם לא באו משבט אחר, הם פשוט פעלו ללא מחסום פסיכולוגי. אם נחשוב במושגים האלה, אנשים צעירים כבר לא קוראים עיתונים ובכל זאת חברות מתעקשות להמשיך ולפרסם בהם. תפישת המציאות היא זו שמפעילה מנהלים ולא המציאות עצמה. כדי לשמור על חדשנות, חשוב לאתגר כל הזמן את החשיבה הקיימת".
לנער את המוח
אתגור החשיבה יכול להיעשות בשיטות שונות, אחת מהן נקראת להביא את הקיצוניים פנימה (Bring the Radicals In). "אסור להתעלם מאיומים רק כי ככה הכי נוח", אומר ווינד.
"לא תמיד כדאי להילחם בהם, כמו שעושות חברות המוסיקה למוסיקה באינטרנט, למשל. צריך דווקא להזמין אותם פנימה אל החברה, כדי ללמוד אותם ולראות אם אפשר לפעול ביחד. הבנת הפעילות הקיצונית בשוק שלך תגרום לך לחשוב שונה".
לשיטה אחרת שמביאה לניעור המוח קורא ווינד להרוס את המותג (Destroy Your Brand). "תזמין לארוחת ערב ולשיחה קבוצת אנשים, חלקם מהארגון שלך וחלקם מחוצה לו, אבל מכירים היטב את הארגון או את מוצריו. בשיחה צריך לשאול אותם שאלה אחת: לו הייתם מתחרים שלנו, איך הייתם יכולים להרוס את המותג? חשוב רק להגדיר שהמתחרים הם לא רק אלה הישירים והטריוויאליים, אלא גם כל אלה שעלולים להיכנס לתחום בעתיד הקרוב.
"לדוגמה, אם מנסים 'להרוס' בנק, לא רק בנקים אחרים הם המתחרים, אלא כל מי שנוגע באחד המוצרים וכל חברה שעלולה לפזול לתחום הזה בהמשך. ערב אחד של 'הרס' יעלה הרבה מאוד נקודות למחשבה שיעזרו למנוע הרס אמיתי בעתיד. סיעורי מוחין מובנים מסוג זה משנים לגמרי את צורת החשיבה".
nihul@themarker.com
"מנהל צריך לדעת איך להרוס את המותג שלו"
מאת טלי חרותי-סובר
12.1.2009 / 7:11