>> מניית אפל צנחה ב-5% ב-14 דקות מרגע בו הודיע סטיב ג'ובס ביום רביעי האחרון על פרישתו הזמנית. לא שזה לא היה צפוי. ג'ובס חולה כבר שנים ובאחרונה התרבו השמועות על מצבו הבריאותי הלא-פשוט. התהליך נעשה באופן מסודר - ג'ובס הודיע על יורש, הביע בו אמון מלא, כתב מכתב לעובדי החברה ואפילו רמז כי יחזור. זה לא הרגיע את המשקיעים. "גם אם אלוהים היה מחליף את ג'ובס המניה הייתה צונחת" אמר אנליסט. אלא שייתכן כי אם ג'ובס היה 'מרגיל' את השומעים כי הוא אינו עומד במרכז הבמה אלא יורשו, הכל היה נראה אחרת.
עזיבות פתאומיות הם גם עניין ישראלי אלא שבדרך כלל מכיוון אחר. מלחמות ומבצעים צבאיים חושפים נקודות תורפה שונות, גם בתחום הארגוני. אחת המאתגרות שבהן היא "היעלמותם" הפתאומית של מנהלים, שעם קבלת צו שמונה, מתייצבים ביחידותיהם לפרק זמן בלתי מוגבל. בעוד בעבר היו בעלי התפקידים הבכירים אנשים בגיל מבוגר יותר, הרי שגילה ההולך ומצעיר של השכבה המנהלת יוצר מצב שבו יותר ויותר בעלי תפקידים נדרשים נמצאים עדיין בגיל המילואים (או מתעקשים להתנדב גם אם עברו אותו) ויוצאים למלחמה.
בעוד הלב נמצא עמם, צריך הארגון להמשיך ולהתנהל כסדרו, אלא שלא תמיד נמצא מחליף מתאים שיכנס מיידית לנעליים הגדולות. "לא מדובר רק בהיעדרות במצבי קיצון כמו מלחמה", אומרת היועצת הארגונית אסנת בוסקילה-ים. "גם המשבר הכלכלי אותו אנו חווים עלול לאיים על המשכיות הארגון ובמקביל דברים אחרים שקורים מדי פעם: היעדרות פתאומית בשל מחלה, פציעה, בעיה משפחתית או כל עניין אחר. ראוי שארגון ייערך באופן שיטתי לבניית ?שחקני הספסל' שיוודאו רצף מנהיגותי בארגון".
הפתרון המוכר בעולם אך פחות בישראל (אולי בשל תרבות ה"סמוך"), הוא הסקסשן פלאנינג (Succession Planning), מושג שמנהלים מעטים מכירים, ושלא תורגם כהלכה לעברית.
המתייחסים למושג מבלבלים אותו בדרך כלל עם התוכניות לפיתוח מנהלים, אלא שתוכנית יורשים אמיתית מדברת על משהו אחר לחלוטין.
מה שרק המנכ"ל יודע
ישי כדורי, 32, מנכ"ל חברת כדורי עיצוב בתעשייה, הבין רק באחרונה כמה חשוב למנות לו יורש מקצועי. אמנם הכל לכאורה מתועד ורשום, ומנהלת המפעל, שהיא גם בת משפחה, ממלאה את מקומו בהיעדרו, אך רק כשעלה על מדים בשירות המילואים האחרון, שנהפך למלחמה, הבין כי לא מעט דברים הקשורים בניהול החברה - רק הוא יודע.
"הופתעתי", הוא אומר בגילוי לב. "קיבלתי את החברה מידיו של אבא שלי שניהל בשיטת הצטל'ה, כשהכל נמצא אצלו בראש. הוא נפטר ממחלה קשה ובגלל אופן הניהול הצנטרליסטי עברה בערך שנה עד שהצלחתי להיכנס באופן מלא לנעליים שלו. חשבתי שאני מנהל אחרת, אבל גיליתי שירושת המידע שאני משאיר אחרי אינה מלאה".
האסימון נפל כעת. "מלחמה גורמת לך לחשוב ?מה יהיה אם'", אומר כדורי. "זה מכריח אותך לעשות סדר כי הבעיה נמצאת פתאום מול העיניים. אנחנו חברה משפחתית והמלחמה עשתה כמה דברים. למשל אמא שלי, שהיא בעלת שליטה ומעולם לא התעניינה בעסק, ביקשה שאחלוק עמה מידע. גם אני הבנתי שיש קודים שרק אני מכיר ואם קורה לי משהו, אנחנו בבעיה. סיטואציות כמו זו שאנחנו נמצאים בה גורמת לך להבין שאתה חייב, לסמוך לגמרי על מישהו אחר ולשתף אותו באופן מלא וקבוע כדי שיוכל להחליף אותך אם חלילה צריך".
עובד שהוא אופציה א'
כדורי מתכנן לנקוט צעדים משמעותיים כדי להפוך את מחליפתו הקבועה ליורשת אמיתית. אבל יש חברות שלא מחכות למלחמה. בדרך כלל מדובר בחברות גדולות שתרבותן הארגונית אמריקאית או אירופית, שמפעילות סקסשן פלאנינג קבוע. תוכנית כזו פועלת, למשל, בחברת הבלדרות הבינלאומית טי.אנד.טי אקספרס, שמעסיקה 150 אלף איש ברחבי העולם. "לפני שנתיים, לאחר שהחברה חוותה כמה חוויות לא נעימות בדמות עובדים בכירים שעזבו בפתאומיות, מסיבות שונות, את תפקידם, הוחלט להתכונן באופן מערכתי גם לעניין הזה", מספר אודי כספי, מנכ"ל הסניף הישראלי. "אחת לשנה נאספים מנהלי החברה מרחבי העולם, מלווים באנשי משאבי האנוש. הם ממפים צרכים ניהוליים עתידיים, מעבירים דרך מסננת קפדנית את כל עובדיהם בעלי הפוטנציאל להיות ה'יורשים', ובוחרים אחד או שניים לכל תפקיד.
"לאחר שנבחרו אנו בודקים אם יוכלו למלא את התפקיד באופן מיידי, בטווח הקצר, או בטווח הארוך, ומהם הכלים החסרים להם בתחום ההדרכה וההכשרה כדי להיכנס, במקרה הצורך, בצורה חלקה לתפקיד", מסביר כספי.
"אופציה א'" ו"אופציה ב'" אינם מיודעים רשמית לתפקידם החדש כדי לא ליצור ציפיות שווא, או,לעורר את קנאת הסובבים. הם יכולים להבין כי מדובר בקידום פוטנציאלי ברגע שה"מסומנים" יצאו לקורסים ברמה המקומית או העולמית, ויתחילו לחוות חוויות מקצועיות שאינן בהכרח בתחום תפקידם.
כספי עצמו עשוי להיות מועמד לתפקיד בכיר יותר אך אינו יודע זאת בוודאות. כמו כן, עובד אחד יכול להיות מועמד לכמה תפקידים.
"הניסיון המצטבר בתחום אמנם קצר", אומר כספי. "ובישראל אנו נהנים מהנהלה יציבה, כך שלא נאלצנו להפעיל את תוכנית החירום הניהולית, אך בעולם נוצרו חילופים, והם נעשו בצורה חלקה תוך איבוד מינימלי של משאבים, והקטנת תקופת אי-הוודאות למינימום הכרחי".
לדעתו של כספי, תוכנית מסוג זה הכרחית בכל ארגון, אלא שהיא דורשת תרבות ארגונית מסוימת וכן הקצאת משאבים ותהליכי בקרה. "יש חברות שחושבות להגיע לגשר, ואז לעבור אותו", הוא אומר. "אנחנו רוצים להגיע לגשר מוכנים".
באינטל "יורשים" תוך שעה
גם באינטל מקפידים על תוכנית יורשים ברורה. "מצפים מכל מנהל מדרגי ביניים ומעלה לאתר לו יורש, להכשיר ולפתח אותו", אומרת בלה אברהמס, מנהלת משאבי אנוש באינטל קרית גת. "הבחירה היא ברורה ומוצהרת ונכתבת גם בתוכנית פיתוח האישית של כל עובד. אין מצב שבו יישאל מנהל מי המחליף הקבוע שלו והוא לא ידע לענות. באינטל, בתוך שעה, יכול היורש להיכנס לנעליו של המנהל שאיננו".
תהליך זיהוי היורשים נעשה דרך תוכנית הנקראת אופקים, שדנה בין היתר בפיתוח דור המנהלים הבא. הסקססורס, כמו שהם נקראים באינטל (20-30 איש מתוך 2,000 עובדים בקרית גת) נכנסים לתהליך שנמשך בין חצי שנה עד שנתיים, במהלכו הם מקבלים קורסים, הכשרות ומשימות שיעזרו להם להיכנס בקלות לנעליו של המנהל. אחת הטכניקות נקראת "שניים בקופסה", שבה המנהל והסקססור עובדים יחד על אותה משימה.
"למרות הצהרת המחליף הקבוע, אין הסקססור מקבל אוטומטית את מדבקת המנהל הבא", מדגישה אברהמס. "אמנם יש לו יתרונות מעצם הקרבה והיכרות התפקיד, אבל היורשים נמצאים בשלבים שונים של הכשרה ולעתים דווקא לתפקיד הספציפי נדרשים ותק, רקע או ידע שאין לסקססור. על כל תפקיד שנפתח מתמודדים כמה אנשים. לעתים הסקססור מקבל אותו ולעתים לא".
התוכנית היא אחת הסיבות לקידום פנימי גבוה באינטל. 99% מהתפקידים מאוישים מבפנים.
שתי תוכניות ירושה
תוכניות סקסשן פלנינג עברו גלגולים במהלך השנים. "בעבר התבססו התוכניות על ה'יורש' - מנהל אחד שנמצא המתאים ביותר להחליף תפקיד ספציפי, והמערך הארגוני טיפח רק אותו", אומרת בוסקילה-ים. "היתרונות ברורים: מדובר בגישה זולה במונחי השקעה בטיפוח מנהיגים, מכיוון שיש צורך להשקיע באחד ולא בקבוצה. במקביל נוצרת גם בהירות ארגונית: אין חרושת שמועות או רעש ארגוני, שכן ברור לכולם מיהו היורש".
והחסרונות?
בוסקהילה-ים: "נוצר קיבעון כשלעתים ה'יורש' נשאר כזה זמן רב מכיוון שהמנהל הבכיר לא עוזב. לעתים התסכול כה גדול עד כי ה'יורש' עוזב למשרה ניהולית בכירה אחרת, כמו שעשה חיים רומנו שהוכשר לתפקיד מנכ"ל אורנג' ועזב לאל על לאחר שנמאס לו לחכות".
הגישה הרווחת כיום שונה ומתמקדת בטיפוח קבוצת מנהיגים - שחקני ספסל - שמתוכה בוחרים את המנהיג המתאים להזדמנות הנכונה. "האנלוגיה באה מהכדורסל, שבו ברור מאליו שיש לטפח קבוצת שחקנים שתוכל להיכנס בכל רגע נתון למשחק ולהתחיל באותה נקודה שבה החמישיה הפותחת סיימה", אומרת בוסקילה-ים. "היתרונות ברורים: קבוצה גדולה של מנהיגים מעלה את סיכויי הבחירה במנהיג המתאים. בנוסף, לאחר שלב המיפוי והזיהוי, יש לארגון די זמן להכשיר ולהכין את המנהיגים להתמודד עם סוגיות ארגוניות שונות תוך ביצוע כדי התפקיד הנוכחי".
גם לשיטה זו לא מעט חסרונות. מנהלים רבים מונעים משחקני הספסל לעבור למשרה ניהולית בכירה יותר במחלקה או אגף אחר. "הם מעוניינים לשמור את ה'טובים' קרוב אליהם ונדרשת עבודה רבה לגיבוש הבנה מעמיקה, שמטרות הארגון חשובות כמו המטרות המחלקתיות", אומרת בוסקילה-ים. "פיתוח תרבות של מעברים פנימיים אינה קלה והיא דורשת בגרות וראייה לטווח רחוק". לא כל חברה יכולה להרשות לעצמה את גישה זו ההופכת יקרה מכיוון שהארגון משקיע זמן, משאבים, והדרכות במנהיגים רבים.
"בנוסף", היא מזהירה, "יש להיזהר מהבטחת יתר: לעתים מנהלים שנבחרו לקבוצה זו, רואים בכך הבטחה לתפקיד ואי אפשר להבטיח זאת. בין אם בחרתם בגישה הראשונה או השנייה - עשיתם נכון. מנהיגות עתידית חשובה לקיומו של כל ארגון לאורך זמן".
nihul@TheMarker.com
מנהל, הגיע הזמן למנות לך יורש
מאת טלי חרותי-סובר
19.1.2009 / 7:02