>> היועץ העסקי ההודי- אמריקאי רם חרן, שבין לקוחותיו נמנים ג'נרל אלקטריק וקלמ, התראיין באחרונה ל"הרווארד מנג'מנט אפדייט" על האתגרים וההזדמנויות שמציב המשבר הנוכחי.
שאלה: בספרך אתה מייעץ למנהיגים להפגין דבר אותו אתה מכנה "אינטנסיוויות של מנהלים". מה זה, ומדוע הוא כל כך חשוב כעת?
חרן: "אני מגדיר אינטנסיוויות של מנהלים כהיטמעות עמוקה בפרטים התפעוליים של העסק ובאקלים התחרותי היומיומי שעמו העסק מתמודד, יחד עם מעורבות ישירה ומעקב הדוק. זה חשוב כרגע בשל הקצב המואץ שבו דברים משתנים. הישרדות בסביבה תנודתית כל כך מצריכה תיקונים תפעוליים תכופים.
"בכל יום אנו שומעים על קיצוצים חדשים ותחזיות עגומות. זה חיוני להתעדכן בחדשות ולעקוב אחר השפעותיהן, משום שקיצוץ במקום אחד כיום עשוי להוביל לקיצוצים במקום אחר מחר. חשוב לחשוב באופן אסטרטגי על התמונה הגדולה, אך זו צריכה לסגת מעט לטובת היכרות תפעולית. המנהיגים צריכים להיות מעורבים, ולתקשר עם הכפופים להם כל הזמן. העיקרון המנחה צריך להיות "הראש בפנים, ידיים סביב הבעיה" (Head in, hands on). רק כך תוכלו לצפות מה הולך לקרות ולהגיב להתפתחויות במהירות וביעילות".
האם אינטנסיוויות ניהולית שמה דגש גדול יותר על רמת וכמות ביצועים?
"אינטנסיוויות ניהולית דורשת התמקדות חדה ותכופה יותר ברמת הביצועים. בספר שלי יש סיפור על חברת דופונט, שלדעתי מדגים היטב למה אני מתכוון. כאשר צ'אד הולידיי (אז מנכ"ל דופונט ויו"ר החברה כיום) החליט שהמשבר הבנקאי העולמי התפשט מחוץ למגזר הפיננסי ועשוי להשפיע בצורה חמורה על החברה שלו, הוא כינס פגישה של צוותי המשבר בדופונט. במשך ארבעה ימים הם ניסחו תוכנית כדי להתמודד עם המיתון הכלכלי המחריף. צבירת מזומנים היתה העדיפות העליונה.
"תוך שבועיים, כל אחד מ-60 אלף העובדים בדופונט נפגש עם מנהלים שהסבירו להם את עיקרי התוכנית לשמור על דופונט חיונית. כל עובד התבקש לציין שלושה דברים שהיה עושה באופן מיידי כדי לחסוך כסף ולשמר מזומנים. לאחר כמה ימים החברה ערכה סקר בקרב העובדים כדי להעריך עד כמה הם מבינים את חומרת המשבר, את התגובה הפסיכולוגית שלהם אליו והאם יש להם עצות נוספות בנוגע לחיסכון בעלויות".
כתבת שלאחר אותו סבב שיחות הולידיי הרגיש שהעובדים עדיין לא הבינו את המצב. אתה מצטט אותו כאומר ש"אולי היינו טובים מדי בלהעניק לעובדים ביטחון ואמון ביכולתנו לשרוד את המשבר". כיצד צריכים מנהיגים לאזן בין ריאליזם לאופטימיות?
"ריאליזם הוא לא משהו שנתון למו"מ. הוא תכונה הכרחית של כל אדם בעמדת הנהגה. עליכם לספק תמונה ברורה שתבהיר כמה המצב גרוע או עשוי להיות, ואז להכריח אנשים להתמודד עם מציאות זו.
"ריאליזם גם כולל קביעה של התנאים שיאפשר לעסק להשתפר, ולהתאים את עצמך לאותם תרחישים. יש לכם אנשים חרוצים שעובדים עבורכם; הפעילו אותם בכך שתציבו מולם את הסוגיות הקשות, והם יהיו נלהבים להתגבר על האתגרים".
אין גם סכנה שאנשים יחוו ירידה במורל בשל עוצמת האתגרים? איך מנהיג יכול למנוע זאת?
"ספרו לאנשים על הבעיות באופן הדרגתי. הציבו בפניהם אתגרים ספציפיים ומוחשיים מספיק שהם יוכלו להתמודד עמם. למשל, אם אחוזי ההצלחה של המתחרים שלכם הם 20%, הורו לעובדים שלכם להגיע ל-30%. אפילו אם השוק כולו נמצא בירידה, אפילו שהכנסות החברה שלכם יקטנו, לכם ולעובדיכם עדיין יש סיכוי להתחרות ולהביס יריבים".
התקופה הנוכחית היא תקופת חרדה. כיצד מנהיגים צריכים לנהל את רגשותיהם שלהם?
"למעשה, רוב המנהיגים דווקא נוטים להיות יותר מדי אופטימים בעתות משבר. האופטימיות השגויה הזו מאפשרת להם לחשוב שהם לא יצטרכו לקבל החלטות כואבות או לנקוט צעדים דרסטיים. כדי להתגונן מפני דבר כזה, אני מציע למנהיגים למפות את התרחישים הגרועים ביותר. אם אתם מתכוננים לגרוע מכל, ככל הנראה תיתקלו במצב גרוע פחות, וכאשר הוא יסתיים תצאו כשידיכם על העליונה".
באילו צעדים ינקטו החברות הטובות ביותר במיתון הנוכחי?
"הן יקדימו את מתחריהן ויצליחו להגן על קופת המזומנים שלהן. הן ייפטרו מהמותרות ויתמקדו בליבה, ואז הן יחשבו כיצד השוק ישתנה תוך שנתיים או שלוש ואילו חידושים יהיו נדרשים כדי להשלים את ההסתגלות לשינוי בהצלחה, ויבצעו את אותם חידושים כעת".
כריסטינה ביילאשקה דו-ורניי היא עורכת "הרווארד מנג'מנט אפדייט"
***
הסוגיה: איך לנהל חברה בתנאי משבר?
הפתרון: אינטנסיוויות ניהולית מוגברת שכוללת שליטה עמוקה בפרטי התפעול ובתנאי התחרות בשוק
הדרך: הגנה על מזומנים, התמקדות בליבה, הגדרת אתגרים ספציפיים ומוחשיים, ריאליזם, דגש על דרישות הביצוע, תקשורת קבועה עם העובדים, הקדמת מתחרים וקריאת שוק לעוד שנתיים-שלוש
Harvard Business Monday Morning
מפרסומי בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד
כיצד להוביל בתקופה של משבר
מאת כריסטיאנה ביילאשקה
16.3.2009 / 7:03