המנכ"ל האמריקאי הכזיב

מאת דבי קאופמן
הרעיון לגייס מנכ"ל אמריקאי לחברת סטארט אפ ישראלית המעוניינת לחדור לשוק האמריקאי לא הגשים את הציפיות - כך התברר ממחקר על חברות סטארט אפ ישראליות-אמריקאיות, שביצע אבנר הלפרין בפקולטה לניהול ב-MIT.



העבודה נכתבה ב-2000-2001 ובדקה חברות פרטיות המעסיקות 5-50 עובדים, המחזיקות בשני מרכזים - בישראל ובארה"ב - ומפתחות מוצרים בתחומי התקשורת, האינטרנט ואבטחת המידע. הלפרין ריאיין עובדים מ-12 חברות סטארט אפ, במשרדיהן בישראל ובארה"ב; הוא ריאיין 5 מנהלים של קרנות הון סיכון המחזיקות משרדים בישראל ובארה"ב, וניתח מידע גלוי של 90 חברות הנסחרות בנאסד"ק.



ב-25% מהחברות שנבדקו המנכ"ל היה אמריקאי; במחצית מהחברות המנכ"ל שהה בארה"ב, ובמחציתן בישראל; ל-37% מהחברות היה משרד בחוף המזרחי בארה"ב, והשאר הקימו את המשרד האמריקאי בחוף המערבי. הלפרין גילה כי עד כה כל חברה שהעסיקה מנכ"ל אמריקאי פיטרה אותו לבסוף; מתוכן, חברה אחת נסגרה.



"בעבר היה פופולרי בקרב החברות הישראליות להעסיק מנכ"ל זר. בעבודה לא מצאתי שהרעיון התברר כמוצלח. להיפך, הדבר תמיד נכשל", כתב הלפרין. לדעתו, מנכ"לים אמריקאים אינם קשורים לישראל ואינם מעוניינים לבוא לישראל - ובכך מגבירים את הנתק בין החברה בארה"ב למרכז הפיתוח בישראל. לראיה - באף אחת מהחברות הישראליות שהונפקו בנאסד"ק לא היה מנכ"ל אמריקאי. "כיום חלק מהקרנות כבר מבינות זאת ולא לוחצות להביא מנכ"ל אמריקאי לחברה. לעומת זאת, המשקיעים האמריקאים עדיין לוחצים על כך".



גורמי הכישלון הם בדרך כלל תרבותיים. כך לדוגמה, הלפרין מתאר ביקור מנכ"ל אמריקאי של חברת סטארט אפ ישראלית במרכז הפיתוח בישראל; המנכ"ל ביקש לבצע את תהליך הייצור באופן מסוים; "אני חושב שכדאי לעשות זאת בשיטה אחרת", אמר למהנדס הראשי הישראלי, וחזר לארה"ב. כעבור שלושה חודשים, נדהם המנכ"ל לגלות שההנחיה לא בוצעה. המהנדס הישראלי לא הבין מדוע ספג נזיפה; בעיניו, המנכ"ל חשב על כיוון אחד, והוא חשב על כיוון אחר. הוא לא הבין כי כשמנהל אמריקאי אומר "אני חושב", הוא מתכוון "אני מחליט".



"בדרך כלל", אומר הלפרין, "האמריקאים רגילים לעבוד עם אמריקאים. הדרך לבחור עובדים מתאימים היא לבדוק אם העובד פתוח לתרבויות אחרות; אם הוא דובר שפות נוספות מלבד אנגלית או אם טייל בחו"ל".



הלפרין סיים את עבודתו לפני שלושה חודשים. האתגר הגדול, לדבריו, הוא ניהול החברה המפוצלת כחברה אחת, ולא כשתי חברות נפרדות. לשם כך, לדעתו, כדאי לעצב את המשרדים בשתי המדינות באופן דומה, לקיים אירועים משותפים, לחלק מתנות זהות לחגים ועוד. וכמובן, להימנע מפערים גדולים מדי בהטבות.



אחת הדרכים להתמודד עם הבעיה היא למקם נכון את האנשים המובילים בארגון. כך, כשקיימת קבוצת יזמים שהתקשורת ביניהם טובה, רצוי לפצל אותה בין המרכזים השונים; יזמים אלה יכולים להרשות לעצמם לצעוק אחד על השני בהבנה גם בשלט רחוק. לדבריו, ארגונים ששלחו את כל המייסדים לארה"ב יצרו מצב שבו לא נותר מי שיקבל החלטות בחטיבה הישראלית, והדבר גרם להתמוטטות הפיתוח. "רמת המוטיווציה יורדת, ונוצר תהליך של נתק בין הפיתוח לשיווק. לעומת זאת, ארגונים שהחזיקו את היזמים בשני המקומות הראו יציבות בארגון".



מהעובדים הישראלים צריך לדרוש שליטה באנגלית, במיוחד מהעובדים הבכירים. האמריקאים רגישים מאוד למבטא. דיבור במבטא אמריקאי חשוב מאוד לשמירה על הקשרים. להערכת הלפרין, לחברות המנוהלות על ידי מנכ"ל ישראלי בעל מבטא אמריקאי יש סיכוי טוב יותר להצליח. הדרך להגיע לכך היא לגייס ישראלים ששהו זמן רב בחו"ל. "חברות ישראליות הממוקמות בארה"ב מעסיקות גם ישראלים, הנוהגים לדבר בעברית. האמריקאים לא מרגישים טוב עם זה, זה יוצר ניכור בין שתי האוכלוסיות", אומר הלפרין. לדבריו, מנכ"לים שנתנו הוראה לא לדבר בעברית במסדרונות, הצליחו לקצור הצלחות לחברה.



"החוכמה היא ליצור סינרגיה בין שתי התרבויות; הישראלים מובילים חברות טובות. צריך לדעת לשלב בין האופי היזמי והפיתוח הישראליים שמביאים אתם יכולות של כושר אלתור ותגובה מהירה, לבין האמריקאים שטובים בתכנון ארוך-טווח והבנת השוק", אמר הלפרין.



העבודה כוללת כמה עצות שימושיות לניהול נכון של חברת סטארט אפ דו-לאומית, ובהן יצירת איזון בין ההנהלה בישראל ובארה"ב על ידי ניוד אנשים; מתן עדיפות להקמת משרד בחוף המזרחי של ארה"ב, בגלל הבדלי השעות; לא להתעלם מהבדלי התרבות, ולהופכן לתחום שעליו צוחקים בארגון; להעסיק עובדים בעלי פתיחות תרבותית; לחפש בעיות חבויות ולהעלות אותן על פני השטח; לערבב צוותים ולא ליצור צוות אמריקאי וצוות ישראלי; והחשוב ביותר - לדאוג שהעובדים ייפגשו פנים אל פנים כמה שיותר.