המדרגה הבאה של עלית או טעות חוזרת

מאת יורם גביזון מחיר ההרפתקה האירופית של עלית הוא 250 מיליון שקל, העריך בעבר ארז ויגודמן, אז המשנה למנכ"ל עלית וכיום נשיאה. ויגודמן, והמנכ"ל דאז עמיקם כהן, הסבירו שההשקעות הכבדות בפעילות קפה בלתי ממותג, שאותן הוביל דיויד פדרמן, המנכ"ל ומבעלי השליטה בעלית, היו הגורם העיקרי להפסד של 100 מיליון שקל ברבעון השני של 97'.



כמעט ארבע שנים חלפו מאז, אך ביום שלישי שעבר שוב נאלץ ויגודמן להסביר כיצד קרס הרווח התפעולי והנקי, ושוב ייחס את התוצאות המאכזבות לפעילות הקפה הבינלאומית. הפעם, בניגוד לעבר, ויגודמן ועפרה שטראוס-להט מובילים את המהלך הבינלאומי של עלית.



בתווך היה ויגודמן הגורם העיקרי לצמיחה של 27% בעלית תעשיות ב-2000-'96 ללא רכישות; לצמיחה של 14% ברווח התפעולי לפני פחת והפחתות ב-2000-'96, לעובדה שעלית הפכה לחברה מאוזנת יותר בניגוד לעבר שבו 60% מהרווח התפעולי נבע מפעילות הקפה; ולכמה שנים טובות גם לבעלי המניות, ולא רק לבעלי השליטה, שהביאו את עלית לשווי שוק גבוה ב-10% משוויה של אסם בראשית 2000.



שוק המניות סירב להגדיל את מסגרות האשראי לוויגודמן ולעלית על ההצלחה המוכחת בשיקום הריסותיה של עלית, בהצמחת הרווח התפעולי וביצירת ערך לבעלי המניות. עלית נפלה ב-52% במונחים דולריים משיאה בראשית פברואר 2000, בעוד שהמתחרה הגדולה אסם עלתה מאז ב-15% במונחים דולריים לאחר חלוקת דיווידנדים אגרסיווית יותר מזו של עלית.



ויגודמן ומנכ"ל עלית ישראל, גיורא בר דעה, אינם עושים מאמץ רב להסתיר את הערכתם ששוק המניות טועה בתמחורה של עלית. לדבריהם, גם אם מייחסים לפעילות הבינלאומית ערך אפסי, אין סיבה שעלית תעשיות תיסחר בהנחה כה גדולה ביחס לאסם - כאשר פעילותה המקומית רווחית מזו של אסם.



פעילים בשוק ההון מסרבים להשתכנע. אורי הרשקוביץ, אנליסט בלידר דש, מבטא השקפה רווחת כאשר הוא אומר: "הייתי מעדיף שעלית תמכור את פעילותה הבינלאומית ותתמקד בשוק המקומי, כפי שעושה אסם". הרשקוביץ אומר על רכישת מפעל הקפה בברזיל תמורת 40 מיליון דולר כי כנראה זה אחד הצעדים שהרחיקו את השוק מעלית: "המחיר פשוט לא מובן בהתחשב במחזור המכירות של המפעל".



ויגודמן מעריך שהביקורת על התוצאות הכספיות לא הוגנת, משום שאינה מתחשבת בעובדה שהחברה נמצאית בעיצומה של חדירה לשווקים חדשים.



עלית ניצבה ב-2000 בפרשת דרכים שבה היה עליה להחליט על היעדים והאסטרטגיה העתידיים, לאחר שמיצתה להערכת ראשיה מהלך משמעותי של יצירת ערך. בעלית מאמינים כי בטווח הארוך יש לחברת מזון מסוגה של עלית שתי דרכים לייצר ערך: להימכר לחברה רב לאומית כמו נסטלה, כפי שעשתה אסם, או לייצר ערך בדרך אחרת. "החלטה מהסוג שקיבלה אסם אפשר לקבל תמיד".



דירקטוריון עלית עמד בפני החלופות השונות לייצר ערך לבעלי המניות שלא בדרך של מכירה. הבחירה הבסיסית היתה בין המשך הניסיון להגדיל את הרווח, על אף מגבלותיו של שוק המזון המקומי: צמיחה איטית של 1% בשנה, שמשמעותה ירידה ריאלית בצריכת המזון לנפש; ריכוזיות, שמתבטאת בעובדה ש-10 היצרנים הגדולים שולטים ב-42% משוק המזון בישראל; החרפת התחרות בעקבות כניסה של חברות רב לאומיות; התחזקות בלתי פוסקת של רשתות המזון ואילוצים על רכישות נוספות שנובעים מההשתייכות לגורם השני בגודלו בענף המזון המקומי, כמו קבוצת שטראוס-עלית.



עלית העריכה כי תוכל לצמוח בשוק המקומי על ידי רכישות, ואף רכשה את מפעל עוגיות כפר סבא באפריל 2000 תמורת 26 מיליון שקל. בעלית מעריכים כי החזר ההשקעה בעוגיות כפר סבא לא ייארך יותר מ-5 שנים ושניתן לבצע רכישות נוספות של חברות בתחומים שצומחים בקצב מהיר מצמיחת שוק המזון. עם זאת, בעלית מעריכים כי רכישות אלו לא יעלו מהותית את ערך השוק של החברה.



חמש שנים לאחר שרכשו את החברה, ובניגוד לאינטואיציה הראשונית שלה, החליטה משפחת שטראוס להמר דווקא על השוק הבינ"ל. כשחקן קטן בשוק המזון העולמי עמדו בפניה שתי חלופות: לאתר נישה שבשל גודלה אינה יעד מועדף על החברות הרב לאומיות; או לזהות שווקים שאינם מקנים לשחקנים הגלובליים יתרון לגודל, כלומר שווקים שלא ניתן להפעיל בהם כלים זהים או דומים.



חברת מקינזי, שייעצה לשטראוס-עלית בהתוויית האסטרטגיה הבינלאומית שלה, הגיעה למסקנה כי שוק הקפה הקלוי והטחון, שגודלו 26 מיליארד דולר, הוא שוק של מוצר אתני שהרגלי ההכנה והשתייה שלו שונים ממקום למקום. משום כך, שוק הקפה הקלוי והטחון מתאפיין בריבוי של שווקים מקומיים כשבכל אחד מהם מותג מקומי דומיננטי.



האסטרטגיה הבינלאומית של עלית בשוק זה מגדירה כיעד בניית מותג מוביל, או שני, חזק ובעל נתח שוק משמעותי בכל אחד מהשווקים בהם תבחר לפעול בתוך 4 שנים.



האסטרטגיה של בניית מותג במדינה אחר מדינה כרוכה ברמת סיכון גבוהה יותר, מסכים ויגודמן, אך גם בפוטנציאל משמעותי ליצירת ערך. שאלת היתרון היחסי של חברה ישראלית בשוק הקפה העולמי בכלל ובברזיל בפרט היא כנראה אחת השאלות שהטרידו את שוק ההון וגררו את הירידה החדה במחיר המניה.



ויגודמן נוהג להצביע על מקרה רומניה כאחד ממקרי המבחן ליכולתה של החברה להצמיח מותג דומיננטי בתנאי פתיחה קשים. לדבריו, החברה הפסידה כסף רב ברומניה, וב-97' שקלה לסגור את הפעילות הרומנית שזקפה לזכותה הישגים צנועים - נתח שוק של 3% לעומת 27% לנובה ברזיליה המקומית ו-23% לקרפט. החברה זכתה להזדמנות נוספת, והודות לארגון נכון של המכירות וההפצה, בחירה טובה של מנהלים ומוצרים והתאמתם לשוק המקומי - הצליח אליעזר שניידר, שהיה מנהל הפעילות ברומניה, להגדיל את נתח השוק של עלית במדינה ל-15% ב-98'.



כך, הצליח גם להפוך לגורם המוביל בשוק הרומני עם נתח שוק של 48.6%, לפני קרפט שמחזיקה ב-31% השוק של קפה קלוי וטחון - גם אחרי שרכשה את החברה המקומית נובה ברזיליה.



המותג החזק של עלית ברומניה איפשר לחברה למנף אותו להחדרת קפה נמס, שהוא מוצר גלובלי, ולהשיג נתח שוק של 40% תוך שהיא גוברת על נסטלה. "אני האחרון שאומר שעלית טובה יותר מקרפט