חמישה דברים שלמדתי מעלייתה ומנפילתה של פריזמה

>> עלייתו המהירה וצניחתו המהירה עוד יותר של בית ההשקעות פריזמה עוד תילמד בבתי הספר למינהל עסקים בישראל, ואולי בעולם.

בין אם מדובר במוצרים פיננסיים או בכל מוצר ושירות אחרים, למנהל העומד בפני הרפתקה חדשה כדאי לשים לב לכמה עקרונות שלימדה פרשת פריזמה את השוק.



1. עיקרון ראשון: המודל העסקי



המודל העסקי שעליו הושתתה פריזמה לא היה מופרך, הוא רק היה שאפתני מאוד. בשלהי 2005 החליטו אנשי קרן ההשקעות מרקסטון - רון לובש, אמיר קס ואליוט ברוידי האמריקאי - להקים בית השקעות. ישראל היתה נתונה אז בעיצומו של תהליך גלובליזציה מואץ ובתחילת העידן שלאחר ועדת בכר, שכוננה רפורמה בשוק ההון הישראלי. כך יצא המפץ הגדול לדרך, ולאחר עשרות שנים שבהן שלטו הבנקים בשוק ההון, מרכז הכובד של ניהול כספי הציבור היה אמור לעבור לבתי ההשקעות הפרטיים. כל הסימנים העידו כי קהילת הפיננסים הישראלית בשלה לקלוט גוף חדש.



לובש חלם על בית השקעות בסגנון אמריקאי, שמנהל לפחות 50 מיליארד שקל בקופות גמל, קרנות נאמנות, תיקים ותעודות סל, ומבוסס על שירות מעולה ומקצוענות. וכך, בהשקעה של כ-2 מיליארד שקל, חלקם הון עצמי והרוב במימון בנקאי, נולד בית ההשקעות פריזמה.



התוכניות השתבשו במהרה. שוק ההון הישראלי שיגשג כתוצאה מהרפורמה, אך פריזמה היה עסוק בעיקר בהתכווצות, ובמשך רוב תקופת פעילותו הפסיד בית ההשקעות כסף.



"במובנים מסוימים, בעלי המניות של פריזמה ניסו לנצל את המפץ שיצרה רפורמת בכר תוך המצאת גלגל חדש, במקום להשתמש באלה הקיימים", אומר בכיר בשוק הפיננסים שביקש להישאר בעילום שם (כל המרואיינים לכתבה לא הסכימו להיחשף). "הרפורמה יצרה זעזוע, וכשהאבק החל לשקוע צריך היה להיכנס לשוק בחוכמה ולנצל את הנכסים החדשים על גבי פלטפורמה מוצקה וקיימת. אנשי פריזמה ניסו לבסס נכסים קיימים על ארגון לא קיים, במצב של שוק שנכנס לסחרור מטורף".



במלים אחרות, אנשי פריזמה הקימו חברה חדשה שאספה אליה נכסים שהיא לא מכירה, ללא תפישה ארגונית מוצקה ואג'נדה מבוססת, ללא קבוצה מובילה שפרטיה מכירים אחד את השני וללא היסטוריה של קבלת החלטות נבונה. כך נוצר אתגר שקשה לעמוד בו, גם כשהשוק שקט לחלוטין.



"זה כמו לצאת למלחמה", אומר בכיר בשוק ההון. "אפשר לצאת לקרב עם צבא חזק ומבוסס שכבר היה בכמה מלחמות, או להקים מהר צבא שהרמטכ"ל שלו מאורוגוואי, המפקדים מסומליה והחיילים מישראל. זה לא שצבא כזה לא יכול לנצח, אבל הוא מגיע בעמדת נחיתות".



? לקח למנהל: הכל מתחיל ונגמר במודל עסקי רלוונטי ובר ביצוע. אם המודל נראה שאפתני ומהיר מדי, אולי הוא מזמן כישלון ידוע מראש. בדוק היטב אם אתה לא מכניס ראש בריא למיטה חולה.



2. עיקרון שני: בעלי המניות



אתגר גדול שמבוסס על מודל כה שאפתני חייב להיות מנוהל על ידי הטובים ביותר. העיקרון הטריוויאלי הזה לא היה לגמרי ברור לבעלי המניות של פריזמה, אולי מכיוון שהם סמכו קודם כל על עצמם (מודל שחוזר במובן מסוים במשרד האוצר, כש"בעל המניות", ראש הממשלה בנימין נתניהו, ממנה שר אוצר חסר ניסיון בתחום).



בעוד שעל בחירת נתניהו חלה חובת ההוכחה, הרי שמבחן התוצאה בעניין פריזמה מוכיח כי הבנתם של בעלי המניות בשוק שעבר רפורמה, היתה קטנה יחסית לצפוי. במצב כזה - מודל חדש, שוק בוער ובעלי מניות לא מנוסים - נדרש מנכ"ל מן השורה הראשונה, אדם בעל ניסיון שיידע למשוך את העגלה קדימה. לכאורה, יכלו בעלי המניות למשוך אליהם את המנכ"ל המנוסה ביותר. הם יכלו להציע אתגר גדול ותגמול נאה, הצעה שמנכ"ל שמחפש עניין וחידוש יתקשה לסרב לה.



ואולם העובדות מוכיחות שלמרות התנאים הבסיסיים הטובים, ולמרות שפנו לכל גורם אפשרי - איש לא הרים את הכפפה. "מקצוענים בעלי מוניטין חששו מהמודל העסקי", אומר מקור בתחום. "אלה העדיפו לא לסכן את עצמם בהרפתקה שלא היה ברור אם ניתן לצאת ממנה בשלום. העובדה שרק מנכ"ל מתחום משיק הסכים להגיע, מוכיחה שבעלי המניות לא עשו עבודה טובה ברתימת האנשים הנכונים לחזון".



פרשת התשואות השליליות החריגות של מנהל ההשקעות בן גביזון (ראה מסגרת) הוכיחה עד כמה כשלו אנשי פריזמה ביצירת מערכות בקרה עבור תהליכי הניהול שקבעו הם עצמם. מערכות אלה חיוניות תמיד, ובעיקר בתחילת הדרך, מכיוון שהן מספקות את הבסיס הנכון שעליו נוצרים תהליכים עתידיים. הקמה מהירה של ארגון במצב שוק לא שגרתי, כשבעלי המניות אינם מנוסים - פוגעת, בין השאר, גם בתהליכים האלה.



? לקח למנהל: בדוק מיהם בעלי המניות שלך, האם הם מבינים היטב את התחום ומשלימים את יכולותיך, והאם הם יוכלו לעזור לך להתגבר על נקודות החולשה האישיות שלך. במקביל, בדוק שאינך מקבל את התפקיד רק כדי להיות עושה דברו של הבוס וזכור כי את מחיר הכישלון הפוטנציאלי - אתה תהיה הראשון לשלם.



3. עיקרון שלישי: המנכ"ל



את תפקיד מנכ"ל פריזמה קיבל בסופו של דבר דב קוטלר, מנהל מוערך שהגיע אמנם מתחום הפיננסים, אך ניהל ענף אחר לחלוטין - כרטיסי אשראי (חברת ויזה cal) ובנק קטן (אגוד).



"טעות, טעות, טעות", אומר בכיר נוסף בשוק ההון. "לא לוקחים עורך דין שמתמחה בנדל"ן להגן על רוצח. איך מקימים בית השקעות חדש ולא מעמידים בראשו אדם שיש לו ניסיון אמיתי בתחום? בקרן מרקסטון, שהגיעה עם המון כסף ורצון טוב לכבוש את השוק, לא יושבים אנשים טיפשים, ובכל זאת הם לא הבינו עקרון בסיסי: פה הקליבר הניהולי קובע. עליו הכל יקום וייפול. עדיף לא להתחיל בכלל מאשר ללכת על מנכ"ל ראשון שלא ברור אם יהיה מסוגל לספק את הסחורה. גם הדרג שמתחת למנכ"ל צריך להיות הטוב ביותר. אם אין נבחרת מעולה - עדיף להישאר בבית".



? לקח למנהל: הציעו לך תפקיד מדהים? אל תסתחרר מההצעה. שאל את עצמך אם אתה באמת מסוגל למלא אותו, ברר מדוע אנשים אחרים סירבו ובדוק מי יוכל לתמוך בך. לך על אתגרים ריאליים שנמצאים בתחום יכולותיך וניסיונך.



4. עיקרון רביעי: ההחלפה



מהר מאוד לאחר שקוטלר החל את תפקידו היה ברור שהמצב בבית ההשקעות קשה, ללא קשר להתפתחויות בשוק הישראלי או העולמי. "קוטלר לא סיפק את הסחורה כי לא היו לו כלים מלכתחילה", אומר מקורב לפריזמה. "בעלי המניות היו צריכים להבין את זה מהר יותר ולהחליפו. זה קרה לאט מדי.



"מחליפו של קוטלר היה יובל גביש, עוד אדם שלא בא ישירות מהתחום והגיע כדי לאסוף את השברים. הפעם לבעלי המניות כבר לא היתה ברירה. לאחר הבחירה הלא נכונה הראשונה, אף מנהל מהשורה הראשונה בתחום לא היה מוכן לסכן את המוניטין שלו".



? לקח למנהל: אם נקראת לחברה כדי לאסוף את השברים, בדוק אם כדאי לך להיות שם, ואם המוניטין האישי שלך לא ייפגעו. לפעמים עדיף לתת למישהו אחר לעשות את העבודה השחורה. מנהל טוב יידע קודם כל לנהל את הקריירה שלו עצמו.



5. עיקרון חמישי: התגמול



אחת הטענות שהופנו כלפי פריזמה על ידי הקולגות היתה בעניין הראוותנות. "הם הגיעו משום מקום ומתוך הרצון העז להראות 'אנחנו כאן' ושברו כל כלל אפשרי במערכת", אומר בכיר אחר בשוק ההון.



פריזמה השקיעה מיליונים במשרדים מפוארים, במכוניות מנקרות העיניים ובמשכורות הגבוהות שחולקו לעובדים. "הם זיעזעו את השוק מכיוון שפתאום עובדים במקומות אחרים רצו יותר", מספר אותו בכיר. "מובן מאליו שכשבא בחור חדש לשכונה ומוכן לפזר תנאים וכסף - באופן טבעי רוצים להיות לידו". הפזרנות של פריזמה גרמה לבתי ההשקעות האחרים להשקיע אנרגיה ניהולית רבה בשמירה על העובדים, במקום בעבודה השוטפת. בחלק מהמקרים לא היתה לבתי ההשקעות האחרים ברירה אלא להעלות את המשכורות של הטאלנטים.



כך, בועת הפיננסים החלה להתפתח בדומה לבועת ההיי-טק שהתפתחה כמה שנים קודם לכן. לטענת בכירים בשוק, היה מדובר בעיקר בגל עכור שלא הניב תוצאות אמיתיות. "מי שרצה לשמור על העובדים שלו - שמר, גם אם במחיר גבוה יותר", אומר בכיר אחר בתחום. "רק מעטים הלכו שבי אחרי ההבטחות, ואלה שהלכו היו בעיקר מהדרגים הנמוכים. בפריזמה שפכו המון כסף על האנשים הלא נכונים והעלו את הרף אצל כולם - מה שיצר הוצאות מיותרות, כעס ובהמשך שמחה לאיד. הם יכלו לעשות את אותם הדברים בהרבה פחות רעש. חברה טובה משקיעה קודם כל במקצועיות של האנשים, לא בג'יפים".



? לקח למנהל: אם אתה עומד בראש מותג חדש - חובת ההוכחה עוד לפניך. אפשר אמנם להתחיל ברעש גדול, אך לעתים עדיף לפתוח בשקט, להוכיח מקצועיות ורק אז להעלות תנאים ומשכורות. במצב כזה יהיו גם יותר אנשים שירצו להצטרף.