יישום אסטרטגיות הוא נושא הנהנה מחידושים רבים בימים אלה, אך החברות לא נטשו את תהליכי תכנון האסטרטגיה הוותיקים, בעיקר אלה שיעילותם הוכחה. מנתוני סקר מגמות הניהול הגלובלי של חברת הייעוץ ביין אנד קומפני מ-2007 עולה כי 88% מהארגונים הגדולים מעורבים בתכנון אסטרטגי פורמלי. למרות מה שנראה כהטמעה גורפת, מנהלים ממשיכים לעשות טעויות בסיסיות המקשות על הניסיונות לעצב אסטרטגיה בארגון.
להלן ארבע טעויות קריטיות שהימנעות מהן תשפר משמעותית את התהליך ואת התוצאות.
1. היעדר אנליזה מפורטת. מנהלים רבים מאמינים שהניסיון שלהם ובסיס הנתונים הקיים מעניקים להם את כל הידע שהם זקוקים לו בביצוע תכנון אסטרטגי. אמונה זאת פוגעת בחשיבה הביקורתית שממנה נולדות האסטרטגיות היצירתיות באמת. תכנון אסטרטגי טוב מנצל את כל הכלים הקיימים לאנליזה אסטרטגית כדי להשיג תובנות מפתח בנוגע לאופן שבו מתפתחת התעשייה, לאופן שבו המתחרים משנים את עמדותיהם, ולמציאת היתרון של החברה.
אריק אוקרסטורם, סגן נשיא לניהול אסטרטגי בחברת הביטוח הגרטי, למד את הלקח בתכנון האסטרטגי האחרון שלו. החברה ערכה ניתוח מפורט על הלקוחות וביצעה פילוח שוק מלא, והגיעה להבנה שהמותג שלה אינו כה מוכר כפי שסברו חלק מהמנהלים בחברה.
"עידכנו חלק גדול מהאסטרטגיה שלנו ובחנו מי המתחרים האמיתיים שלנו בעקבות הנתונים שעלו מהניתוח", אומר אוקרסטורם. בשלב הבא, אימצה החברה גישת מכירות שתסייע לה להגיע לפלח שוק שלא התמקדה בו.
2. האמונה שאפשר לבנות אסטרטגיה ביום אחד. קבוצת MDI, בעלת חברות טכנולוגיית ידע ושירותי חשבונאות, עסקה מדי שנה בעשור האחרון בתכנון אסטרטגי שנתי. בהכנות לאירוע השנתי, צוות ההנהלה השלים סדרת תבניות, שבהן ניתוח על החוזקות, החולשות, ההזדמנויות והאיומים מולם ניצבת החברה.
"באנליזת ה-SWOT דנו בבוקר, לאחר ארוחת הצהריים ביצענו סיעור מוחות וסיימנו ב-15:00". נזכר מייק קללנד, נשיא חטיבת טכנולוגיית המידע. "תמיד עבדנו בלחץ, ולא הצלחנו לטפל באמת בכוחות שמהם נבעו אותם גורמי מפתח".
אבל הגישה השתנתה. בתכנון האסטרטגי האחרון, ערך צוות ההנהגה את אותן פעילויות מקדימות, אך הפעם הם זיהו ארבעה נושאי מפתח חודש מראש. כל נושא הוקצה לצוות אחר ובמשך שלושה שבועות, כל צוות יישם גישה מובנית לפיתרון הבעיות בנושא. הצוותים דיווחו על ממצאיהם לפני האירוע כדי לוודא שכל המשתתפים מבינים את הנושא. החשוב מכל - הצוות המליץ על תוכנית פעולה עתידית. התוצאה היתה תהליך זורם יותר והחלטות טובות יותר.
3. כישלון בקישור בין התכנון האסטרטגי לבין יישום האסטרטגיה. ביצוע התוכניות ויישום האסטרטגיה עומדים תמיד במקום הראשון והשני בראש סדר העדיפויות של המנהלים, אלא שפעמים רבות הם נכשלים בהפיכת עקרונות התכנון לפרויקט פעיל.
התהליך שעברו החברות האמריקאיות פרסקוליט ופרוגרס לייטינג מראה כיצד לעשות זאת בפועל. שתי החברות השתמשו במה שכינו "תהליך תכנון אסטרטגי ארוך טווח". מערכת המשלבת בין פעילויות גיבוש האסטרטגיה, כאנליזות שוטפות של השינויים בתנאי השוק, ופעילויות היישום, כניהול תוכניות אסטרטגיות משולבות. בתחילת שנת התכנון, החברות בחנו לעומק נושאים הקשורים ליכולת התחרות שלהן; במהלך השנה הן התמקדו במדידה ובמעקב אחר ההתקדמות שהתבצעה. כשנתקלו בנושאים בלתי צפויים ערכו להם אנליזות במסגרת התהליך ארוך הטווח. החברות גם החזיקו רשימה מעודכנת של תוכניות שיש לבצען תוך שילוב השינויים השוטפים הקשורים לתנאי השוק.
4. התחמקות מפגישות לסקירת האסטרטגיה. התכנון האסטרטגי נהפך למכשול כשהחברה אינה מקיימת פעילויות ששומרות על חיוניותו. גרוע מכך, המנהלים מרגישים לעתים משוחררים מאחריות ביצוע ופגישות סקירת ההתקדמות נדחות או מבוטלות.
הדרך הישירה ביותר לשמור על מיקוד מתמשך באסטרטגיה היא לקיים פגישות שבהן נבחנת ההתקדמות ביישום התכנון האסטרטגי. המנהלים צריכים לייסד הליך שבו פגישות אלה נקבעות שנה מראש. באופן זה, ביכולתם לוודא שמועד הפגישות יישמר. כדי לשפר את יעילות הפגישות, יכול צוות ההנהלה לקבוע אג'נדה ארוכת טווח ולפעול לפי הסדר שנקבע בכל הפגישות.
האסטרטגיה שנקבעה בתחילת מחזור היישום צריכה להישאר כנושא שיחה שעולה בכל פגישה - אין לאפשר בשום אופן דיון בנוגע לנושאים תפעוליים. יש להכין את האסטרטגיה ההכרחית ולהפיץ את הממצאים לפני הפגישה כדי שזמן הפגישה יוקדש להנחיית תהליך קבלת ההחלטות ולא לדיון עקר וספונטני.
קיום פגישות יעילות לסקירת אסטרטגיה הוא מיומנות נרכשת, אך יש להתחיל על ידי קביעת לוח זמנים ושמירה על תהליך התכנון האסטרטגי המקורי.
הכותב מרצה בבוסטון קולג', מתמחה באימון צוותים ומייסד אתר
www.edbarrows.com
***
הסוגיה: איך להימנע מטעויות הפוגעות בבניית התהליך האסטרטגי וביישומו
הפתרון: מודעות לארבע טעויות נפוצות: היעדר ניתוח, חוסר סבלנות לתהליך, חוסר קשר בין התכנון ליכולת היישום, הימנעות מבדיקה חוזרת
הדרך: לזכור כי בסיס הנתונים הקיים אינו מספיק, לנתח מחדש את המידע ולהקפיד על ישיבות מעקב
Harvard Business Monday Morning
מפרסומי בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד
כך תמנעו טעויות בסיסיות ביישום תהליך התכנון האסטרטגי בארגון
מאת אדוארד בארווס ג'וניור
27.4.2009 / 7:00