תגמל אותם ברכות

>> בחברת היי-טק שנחשבה עד לאחרונה להבטחה הגדולה של התעשייה, ראו העובדים לפני כשנה איך האופציות נהפכות למשהו שלא שווה את הנייר עליו חתמו.



העובדים פנו אל המנכ"ל, והאחרון, שרצה למנוע עזיבה, הגה רעיון ייחודי: כל עובד יקבל הלוואה (40 אלף דולר בממוצע), שתהפוך למענק מדורג תוך חמש שנים. חלק מן העובדים שמחו. אחרים החליטו שהפורמט החדש ייאלץ אותם להתחייב לזמן ארוך מדי, וסירבו בנימוס. "עובד שלא לוקח את ההלוואה מוכיח חוסר אמון בחברה וברצונו להישאר ולעבוד בה", רעם המנכ"ל והבהיר כי הכלי, שאמור היה לשמח את לב העובדים וליצור גל חדש של מוטיווציה, נהפך לסוג של אילוץ.

שנה חלפה. המשבר הכה במלוא עוזו, 50% מעובדי החברה פוטרו ונאלצו להחזיר את ההלוואה תוך חודש. "כל העניין הזה עקום לגמרי", אומר עובד ממורמר. "רוצים לתגמל? יופי. תנו בונוס מזומן ומיידי, לא הלוואה שהופכת למענק, ולא לטווח רחוק. אופן התגמול צריך להיות נוח לחברה, ולא פחות גם לעובד".



לא על הכסף לבדו



תגמול נכון של עובדים הוא סוג של חידה לא מפוצחת, תלוית זמן ומצב.



"בתקופת הבועה (אמצע שנות ה-90 עד תחילת שנות ה-2000) השתרשה הבהלה לזהב", אומר ד"ר בעז שליט, מרצה בקריה האקדמית אונו, יועץ ארגוני ומומחה בהובלת שינויים. "כולם חיפשו את הכסף המהיר. בזמנו קראנו להם דור ה-x, עושים איקס על מקום העבודה הנוכחי ועוברים למקום הבא שנותן יותר". ההתפכחות מחלום האופציות הגיעה עם התפוצצות הבועה ב-2001. מאז, טוען שליט, "העובדים מעדיפים כסף מיידי בארנק - בדמות משכורות יותר גבוהות ובונוסים - מאשר הון שנמצא על העץ".







כיום, כשגם המשכורות נפגעו, נשאלת השאלה כיצד יכולים ארגוני הפועלים בתקופה של צמצום והתכווצות להמשיך ולתמרץ את עובדיהם ולסייע להם למשוך את העגלה קדימה. "לא הכל כסף", אומרים המומחים, שמאוחדים בדעה כי כל ארגון יכול לתגמל את עובדיו גם בזמנים קשים במיוחד.



"יחסי עובד-מעביד מזכירים זוג שנמצא בקשיים כלכליים ושניהם יודעים את זה", אומר ד"ר ליהוא זיסברג, פסיכולוג ארגוני תעסוקתי באוניברסיטת חיפה ובמכללת תל חי. "'אולי בעלי לא ייתן לי צמיד יהלומים', אומרת לעצמה האשה, אבל אנחנו מקשיבים אחד לשני, תומכים ומחזיקים ידיים מול האח הבוערת, ומקווים שבקרוב זה יעבור. ככה בדיוק צריך להתנהג ארגון שרוצה לשמור על המוטיווציה של עובדיו - אין כסף? תלטף".



הליטוף מגיע בצורות שונות. הראשונה והחשובה: העברת המסר. "בפנייה של המנהל לעובד צריך להציג תפישה של הוגנות", אומר זיסברג, "משחק שקוף שמוכיח כי שני הצדדים בדיוק באותה סירה". כדי להמחיש זאת חוזר זיסברג לתחום הזוגי: "המנהל, כמו מחזר נלהב, צריך להעביר לעובד מסר ברור: 'אני רציני, יש לי כוונות לטווח ארוך, עכשיו קצת קשה, אבל נעבור את זה ביחד. כשהכל יסתדר כולנו נחזור ליהנות'".



מנהלים רבים מניחים שההימנעות מפיטורים היא סוג של תגמול שהעובדים צריכים להודות עליו.



זיסברג: "זו טעות. בתקופה כזו העובדים מנסים לתת הרבה כדי להיות מתחת לרדאר, אבל המרירות בעינה נשארת. כיום אפשר להרביץ לכולם, אבל ברגע שהשוק יראה סימני התאוששות - הם ילכו. כדאי לחפש כל הזמן אפשרויות תגמול כספיות ולא כספיות, גם אם זה דורש מאמץ יצירתי. מנהלים לא צריכים לוותר לעצמם בעניין הזה".



כיסאות ריקים לא טובים ללב



סוג אחר של תגמול הוא קיצוץ מינימלי. "חברה גדולה קיצצה 15% ממשכורות כל עובדיה, מהמנכ"ל ומטה. מה עשו המנהלים החכמים? החליטו לצ'פר את הטאלנטים ולקצץ את שכרם ב-7.5% בלבד. העובד המוכשר ששמע את הבשורה יצא מהשיחה מחייך. קסם! מקצצים לו במשכורת והוא שמח. יותר משחשוב היה הכסף היתה חשובה פה ההערכה", אומר זיסברג.



דרך נוספת לתגמל מבלי לפשוט רגל היא לחלק את הבונוס על פני זמן, לאורך כמה חודשים, שנה ואם צריך אף שנתיים או יותר. "אפשר לומר 'אין בונוס' וליצור מרירות, ואפשר לדרג אותו וכך להקל על החברה", אומר זיסברג. "ככה אתה אומר לעובדים שלך: ?קשה לי אבל מגיע לכם, לכן תקבלו את זה בדרך הנוחה לכולם'".



דרך תגמול אחרת היא הענקת פרסים קטנים. "זה הזמן לתת לעובד ארוחה במסעדה, קורס הכשרה מקצועי או החלפת ציוד כמו מחשב או טלפון נייד. אלה דברים קטנים, מוכרים במס, שעושים את העובד שמח. לא מדובר בעשרות או מאות אלפי שקלים, אבל אפקט הנתינה גדול", אומר זיסברג. עצה אחרונה קשורה לעיצוב אזור העבודה: "אם פיטרת עשרות או מאות אנשים ויש לך כיסאות ושולחנות ריקים - שנה את העיצוב. כיסאות ריקים לא טובים לעין ובעיקר ללב".



"להישאר כי מעניין לי"



ד"ר שליט חושב גם הוא כי תגמול לא נמדד תמיד בכסף ומציע לחשוב על נקודה נוספת שעשויה ליצור עובד מרוצה, גם בזמן משבר.



"בהנחה שהעובד לא מרגיש מנוצל חלילה, אלא חי בנוחות יחסית עם המשכורת שאותה הוא מקבל, נדרשים כמה פרמטרים לא כספיים שישמרו על רמת מוטיווציה גבוהה. למשל: הזדהות העובד עם הממונה הישיר, רמת העניין בעבודה, קשר לצוות והזדהות עם ערכי הארגון, אומר שליט.



"בתקופה שבה עברו אנשי היי-טק ממקום למקום עבדתי קשה מאוד בארגונים כדי להבהיר למנהל הישיר - לא למנכ"ל או לאיש משאבי האנוש - כי מתפקידו לשמר את העובד מכיוון שהקשר וההזדהות עם הבוס הישיר הם הסיבה מספר אחת שגורמת לעובד להמשיך לעבוד", אומר שליט. "בנוסף, עובד שמרגיש משפיע ופעיל ושלומד כל הזמן ומתחדש, הוא עובד שירצה להמשיך גם אם מתגמלים פחות כספית. זה הזמן לתת לעובדים להוכיח את מלוא יכולותיהם, להתייעץ, לשאול, להכשיר ולהטיל תפקידים נוספים שיהיו מוכנים לקחת. זה גם הזמן לחזק קשרים עם הבוס הישיר, הקולגות וערכי הארגון. אם הכוונה אמיתית, התגמול הזה חשוב לא פחות מאופציות, מניות או כסף מזומן".



nihul@themarker.com