רמי שביט: "לצרכן אין פחות כסף. המשבר לא כאן"

>> לפחות שלושה מבין חמשת המנהלים הבכירים שהשתתפו בפאנל המנכ"לים של themarker נקלעו למיתון כשהם באמצע מהלך אסטרטגי גדול בחברה שבראשה הם עומדים.

את זאב וורמברנד, מנכ"ל רבוע כחול, תפס המיתון כשהוא על סף השקת תת-הרשת מגה בול - התשובה של רבוע כחול לשופרסל דיל המצליחה; אבי גבאי, מנכ"ל איקאה ישראל, נאלץ להתמודד השנה עם תסבוכת משפטית שגרמה לעיכוב של חודשים ארוכים בפתיחת חנות איקאה נוספת בישראל; ואילו גדי לסין, המנכ"ל הנכנס של קבוצת שטראוס, לא יכול היה למצוא עיתוי מורכב יותר להעברת השרביט מידיו של ארז ויגודמן, המנכ"ל "הכל יכול" היוצא, שבנה את האימפריה לצד עפרה שטראוס.



לסין ייבחן ביכולתו לייצר הכנסות גם בתקופה כזו. "מהרגע שבו הפנמנו שיש מיתון, נערכנו ל-2009 בשלושה תרחישים: אופטימי, סביר ופסימי", הוא אומר. "כרגע אנחנו נמצאים בתרחיש הסביר, שלפיו 2009 תהיה ללא צמיחה. זה מה שאנחנו רואים שקורה כרגע בענף המזון".



זו הפעם הראשונה שלסין מתראיין מאז שמונה לתפקיד מנכ"ל הקבוצה, וניכר עליו שהוא שוקל את מלותיו בקפידה: "יש לנו תוכנית מפורטת מאוד איך לשמור על הרווח, וביצענו תהליכי התייעלות. החלטנו שלא מפטרים עובדים ולא פוגעים במאמץ השיווקי שלנו, אבל מלבד זה פתחנו את כל הסעיפים והפכנו כל אבן - קיצצנו בדלק ובהוצאות הסלולר, אנחנו מדפיסים בשחור לבן במקום בצבעוני ועורכים כנסים בישראל במקום בחו"ל. זה מאפשר לנו להיות מוכנים לתרחיש שלפיו לא נצמח במכירות, אך נצליח לשמר את הרווח".



לדברי לסין, "תקציב הפרסום שלנו גדל ב-10%. במארס ביצענו רוויזיה של התוכנית הקודמת, כי היא לא היתה טובה מספיק - הרבה מהלכים שביצענו לא היו טובים מספיק, והצרכן לא אהב אותם מספיק. ראינו שהצרכן רוצה כאן ועכשיו, ומעדיף, למשל, אריזה גדולה יותר מהאפשרות התיאורטית לזכות בדירה".



את רבוע כחול תפס המשבר בהכנות להשקת מגה בול. למזלו של וורמברנד - גם אם לא תיכנן זאת מראש - רשת מוזלת היא הדבר הנכון להשיק בימי מיתון. "נרשמת כיום ירידה של 5% בשוק המזון. חצי מהירידה היא בכמות הנרכשת וחצי נובעת מירידה במחירים", הוא אומר.



לדבריו, "המשאב החשוב ביותר ברבוע כחול הוא העובדים. נכון שהיו פיטורים, אבל בשלוש השנים האחרונות גדלנו מ-6,000 ל-7,000 עובדים. אני חושב שארגון כמו שלנו, בצד זה שהוא גדל, חייב להתייעל, וזה כולל צמצום של מספר העובדים במטה ובלוגיסטיקה. הצענו לעובדים שפוטרו לעבוד בחנויות. העובדים שלנו מקבלים את התנאים הכי טובים, ומענק מרווחים".



איריס בק, מנכ"לית מקאן אריקסון, מספרת שגם במשרד הפרסום ניסו להימנע מפיטורים. "ייאמר לזכותו של אילן (שילוח, יו"ר מקאן אריקסון - עד"מ וא"צ) שכבר בספטמבר נעצרו הגיוסים, כך שלא נאלצנו לפטר הרבה אנשים", היא אומרת. "רק בודדים הלכו הביתה. הוצאנו את העובדים לחופשה ללא תשלום במשך חודש, אבל האלטרנטיווה של לפטר היתה כואבת הרבה יותר".



במקאן אמנם לא קיצצו בכוח האדם באופן משמעותי, אך שתי חברות בנות בקבוצה נסגרו: מקאן press בתחום יחסי הציבור, ומשרד קידום המכירות מומנטום.



חיבוקים ונשיקות במשביר



בניגוד ללסין, וורמברנד ובק, רמי שביט, הבעלים של קבוצת המשביר לצרכן, רשת ניו פארם וקשרי תעופה, חושב שחברות כמו אלה שבבעלותו - שנהגו באחריות גם לפני המשבר - לא צריכות לשנות עכשיו את התנהגותן. "כל העבודה שלנו בחמש השנים האחרונות היתה על תוכנית הבראה, ולמעשה הגענו למשבר בלי שיהיה מה לצמצם", הוא אומר. "טעויות עושים כשטוב ולא כשרע, ואנחנו צימצמנו כבר לפני המשבר. לא היינו צריכים לצמצם כיום בדפוס או בדלק. גם כיום אנחנו פותחים סניפים בכמה קניונים בהשקעה גדולה. אנחנו בין היחידים שפותחים חנויות בגדלים כאלה בתקופה הזאת".



לדברי שביט, "אני מסתכל על ענף קמעונות האופנה, ואכן חלה בו ירידה משמעותית של 20%, אבל למה שאני אמכור בפחות כסף? שהמתחרים שלי יתחילו להוריד מחירים. כולם פיטרו עובדים וקיצצו בפרסום באצטלה של התייעלות, אבל אני מראה לעובדים שלי שאני לא מתנהל כך. בינואר-פברואר הוצאתי את כל העובדים שלי לסופשבוע באילת. זה עלה לי 6 מיליון שקל, אבל זאת ההחלטה הכי חכמה שעשיתי. הצגתי בפניהם מצגת צפי ל-2009. היו חיבוקים ונשיקות וכולם היו מרוצים. שיתפנו את העובדים ואמרנו להם שעתידם בידם".



אתה טוען שאין צורך לשנות את ההתנהגות השיווקית בשל המשבר. מדוע דווקא המשביר היתה הרשת הראשונה שהחלה במבצעי סוף עונה?



שביט: "בכל שנה אנחנו עורכים את 'מסיבת ההפתעות' ב-10 במאי במשך שבוע. נכון שהגדלנו את שיעור הנחה מעד 30% ב-2008 ל-30% ועוד 20% השנה, ונכון שההנחות היו גדולות יותר, אבל זה העלה לנו את המכירות".



גבאי, מצדו, מספר כי ברשת איקאה נרשמת פריחה בימי המיתון. "כבר בתחילת השנה הבנתי ש-2009 הולכת להיות מוצלחת מאוד, אם לא הכי מוצלחת שלנו. בתוכנית העבודה לא התייחסנו לסניף בראשון לציון שעדיין לא נפתח, אלא רק לסניף הקיים בנתניה. לאחר ש-2008 היתה מאתגרת, כי החנות בראשון לציון לא נפתחה, בחרנו להתמקד בכמה דברים, ובהם הגדלת זמינות המוצרים והפסקת ההנחות והמבצעים - להבדיל מכם", פונה גבאי למנכ"לים האחרים סביב השולחן.



לדבריו, "אני חי בעולם טוב שבו אין לי מתחרה גדול בישראל. אנחנו עוסקים בעיקר בחיזוק המותג ובהסברת היתרונות ברכישה באיקאה. ב-2009 גם שמנו דגש על העובדים. לא רק שבחרנו לא לפטר, אלא גייסנו ויצאנו בתוכנית חדשה לעובדים הכוללת בונוסים, נסיעת מצטיינים לתאילנד ומתן אחוזים מהפידיון ביום העצמאות. אני תמיד שומע את המשפט 'אנחנו מתייעלים' מפי המנכ"ל, ותמיד זה בא על חשבון אותה קבוצה של אנשים, ואני שואל את עצמי: 'איפה הייתם כל השנים? לא התייעלתם?' זה מקומם אותי ברמה האישית".



איקאה לא נדרשה להתייעלות?



גבאי: "התייעלנו, אבל בעיקר ברכישת סחורה, בשינוע במחירים טובים יותר, בלוגיסטיקה ובאחסנה זולה. צמחנו ברבעון הראשון ב-10%. זאת רק תחילת הדרך. צפויה לנו שנה יוצאת מהכלל, שבה נעמיק את הפערים בנתחי השוק שלנו".



לסין: "אני לא מסכים עם דברי גבאי בעניין ההתייעלות. שטראוס מעולם לא היתה חברה שמנה, ועדיין אפשר תמיד עוד להתייעל. מאידך, אני מסכים שהתייעלות תוך פגיעה בעובדים היא ניצול ציני".



יש מיתון? אין מיתון?



הנוכחים סביב השולחן אינם מסכימים גם לגבי השאלה אם ישראל בכלל נמצאת כיום במיתון. "המיתון קיים ומשפיע על כולם, אך הוא קיים יותר במרכז ופחות בפריפריה", אומרת בק. "רואים צמצום בהוצאה מחוץ לבית ויותר מבצעים. הרבעון הרביעי של 2008 הכניס את כולם לחרדה. במצב הזה כולם בעצם נעצרו והיו בתחושה של הישרדות. פתאום אנשים חשבו לעצמם 'האם אני יכול לקנות דירה יקרה או מותגים יקרים?' ככל שהמצב החמיר רוב האנשים אמרו שהמיתון הוא הגורם שהכי משפיע עליהם".



שביט, לעומת זאת, סבור שהמשבר לא באמת השפיע על הישראלי המצוי. "לצרכן אין פחות כסף. אתם (העיתונאים) החלטתם שיש לו פחות כסף. ל'עמך' ישראל אין בעיה. כשעובד מפוטר הוא מקבל הבטחת הכנסה בהיקף של 1,000 דולר. אני גדלתי בדרום ויש לי מפעלים בדרום. גם אם אדם לא עובד ומקבל הבטחת הכנסה, יש לו ממה לחיות. אז נחזור לשיעורי האבטלה של 2005 ו-2006. אז מה קרה? כולם עושים דרמה, אבל המשבר לא פה אלא בארה"ב".



וורמברנד מכיר בקיומו של המיתון, אך מגלה אופטימיות לגבי מועד סיומו: "אני חושב שהיה משבר. הוא התחיל בחו"ל והגיע לישראל. זה משבר שונה ממשברים קודמים, כי החסכונות של האנשים לטווח הארוך נפגעו ויש אי ודאות בעבודה. אבל בישראל מטפלים במשבר וגם בארה"ב, והאמון חוזר. לפני חצי שנה חשבתי שהמשבר יהיה חמור יותר, אבל כעת אני מאמין שהוא פחות חמור וגם יימשך פחות זמן. אני מעריך שעוד בסוף 2009 נראה יציאה מהמשבר".



גבאי מצדד בדעתו של שביט: "לצרכן אין פחות כסף בטווח המיידי. יש משבר, אבל הוא לא פיסי במזומנים שהלקוח מחזיק, אלא בדרך שהוא מממש אותם. הצרכן משקיע יותר מחשבה כדי להשקיט את מצפונו ולנהל את התקציב שלו באופן חכם יותר".



התוכנית להפיכת איקאה לרשת אמורה היתה להתבצע הרבה לפני המיתון, בסוף 2007. כעת, פתיחת החנות הנוספת תהיה בתוך המיתון. אולי כדאי לעכב את הפתיחה בעוד שנה?



גבאי: "הפתיחה תהיה שמחה ואנחנו נביא הרבה יותר מבקרים ממה שתיכננו לפני המיתון. הצפי שלנו לעלייה במכירות רק גדל עם הזמן, ואנחנו מעריכים שהמכירות המצרפיות של שתי החנויות יהיו 170% בשנה הראשונה. בנוסף, נקלוט כ-500 עובדים לחנות בראשון לציון".



גבאי אמנם אומר כי אין לו כלל מתחרים, אבל בקרוב כנראה יהיה לו אחד כזה: רשת קיקה האוסטרית אמורה להגיע לישראל, ואף לפתוח את הסניף הראשון שלה בישראל באזור התעשייה בנתניה - לא רחוק מהסניף של איקאה.



אתה חושש שהכניסה של קיקה תשנה את המפה בעבורך?



גבאי: "קיקה תעשה טוב מאוד לאיקאה. נתח השוק שלנו הוא 7.5% מקטגוריית כלי הבית והרהיטים, שמסתכמת ב-7 מיליארד שקל בשנה. התנהלות השוק בישראל היא ילדותית. זה שוק של הרבה חנויות קטנות שמחזיקות בנתח שוק גדול, וכיום אין גורם אמיתי שאפשר להשוות אותו אלינו. עם הכניסה של קיקה יהיה גורם אמיתי שיעמוד מולנו, ואז יהיה ברור לגמרי מה רמת הפערים המקצועיים בינינו לבין גורמים אחרים. ברומניה, למשל, איקאה צמחה ב-17% לאחר שקיקה נכנסה. בערב הסעודית קיקה סוגרת את דלתותיה שנתיים לאחר שנפתחה במדינה החנות הראשונה מול איקאה, ואיקאה צמחה שם ב-25%".



שביט (צוחק): "כל הכבוד לשלומי שדאג לממש את המניות שלו באיקאה לפני שקיקה נכנסה לישראל". שביט מתייחס למהלך של מתיו ברונפמן להשלמת הבעלות על איקאה ל-100% באמצעות רכישה של המניות מששת שותפיו, בהם גבאי, תמורת 17 מיליון שקל לכל אחד.



בלי 100 ימי חסד



לסין ייאלץ לנהל את קבוצת שטראוס ולהוכיח את את יכולותיו דווקא בזמן מיתון, לאחר שנים רבות של צמיחה עקבית מצדה של שטראוס.



איך תוכל להגדיל מכירות ולייצר תוצאות חיוביות לקבוצה בתקופה כזו?



לסין: "אני מסכים. זאת תקופה מאתגרת להיכנס לתפקיד הזה. אנחנו ממשיכים ברציפות של אסטרטגיית שיפור הרווחיות וצמיחה בישראל ובחו"ל. בשביל זה יש לנו שיתופי פעולה עם גורמים בינלאומיים. זאת לא משימה פרטית שלי, ועל אף שיש לי אחריות כבדה מאוד, יש כאן צוות שלם".



זה מלחיץ אותך?



"לא, זה מאתגר אותי".



גבאי: "לא ייתנו לו 100 ימים. הוא יצטרך מיד להראות תוצאות".



שביט: "גם אם הוא ירקוד בלי בגדים על גג עזריאלי, הוא לא יוכל לשפר את התוצאות של שטראוס ב-2009. הוא נכנס לתפקיד בשנה שבה בלתי אפשרי לשפר את התוצאות".



לא רק לסין הוא מנכ"ל חדש בתחום המזון: בכל החברות הגדולות - פרט לקוקה קולה - התחלף בשנתיים האחרונות מנכ"ל. זה התחיל מאסם, שם החליף גזי קפלן את דן פרופר, דרך תנובה, שבה אריק שור נכנס לנעלי המנכ"ל, חוגלה-קימברלי עם ארי מלמוד וכעת שטראוס.



האם המנכ"לים החדשים יתחרו זה בזה ביתר אגרסיוויות, או שהם כאלה החוששים יותר למעמדם ולכן לא יפתחו במלחמות מיותרות?



לסין: "יש לחץ סביבתי לתוצאות, והוא יוצר לחצים בלתי רגילים בדרגות הניהול הגבוהות. הלחץ הזה גם גרם לתחלופת מנכ"לים מסיווית. אנחנו בסיטואציה כמעט בלתי נסבלת בישראל - צמיחה מינורית, תחרות אגרסיווית, וכל המלחמה היא על אחוזים בודדים. ענף המזון הוא שברירי ומתבסס על נתחי שוק קטנים שכל אחד לוקח מהשני במלחמה אינסופית. התקופה שבה החברות הגדולות קנו את הקטנות נגמרה. עכשיו יש ריכוזיות - חמישה ספקים מחזיקים את כל השוק, ועוד שניים וחצי קמעונאים".



במה שונים המנכ"לים החדשים של תעשיית המזון מאלה שהיו בה עד לאחרונה?



לסין: "בהסתכלות שלי, המקצוענות גוברת והולכת בכל שנה. מנכ"לים חדשים מכניסים דם חדש לענף המזון. למנהלים מהדור החדש יש הרבה ניסיון והשכלה. רוב המנכ"לים עובדים בצמוד לחברות רב-לאומיות שהן טובות הרבה יותר מאתנו, כמו יוניליוור, דנונה ופפסיקו - שאני לומד מהן כל יום דברים חדשים".



שביט: "פעם הבעלים היו חושקים במנכ"ל מחו"ל. זה היה נחשב הרבה יותר מקצועי. כיום בעלים של ארגונים גדולים רוצים מנכ"לים ישראלים".



בק: "כשצריך לקחת את הארגון למקום אחר מביאים מישהו מבחוץ - למשל, כשצריך לבצע ארגון מחדש של תעשיית הפרסום, כי הצרכן נהפך לצרכן שונה". בק מתייחסת למהפכה של מקאן אריקסון, שלפיה ייהפך תחום הדיגיטל למנוע הצמיחה הראשי של המשרד.



וורמברנד שם דגש על כך שחלק מהמשתתפים בפאנל לא צמחו בארגונים שאותם הם מנהלים: בק הגיעה למקאן מפרטנר, וורמברנד עצמו מונה למנכ"ל רבוע כחול לאחר שכיהן כמנכ"ל שירותי בריאות כללית - וגם בקבוצת המשביר מונה למנכ"ל אסף בן דב, לאחר ששימש מנהל חטיבת מוצרי היוקרה של לוריאל.



"כולם מדברים על הצמחת מנכ"לים מבפנים, אבל במקאן לא עשו זאת וגם לא במשביר לצרכן", אומר וורמברנד. "אפילו בתנובה הביאו כוכב גדול, רק שהוא צמח במקום אחר (אריק שור, שמונה למנכ"ל לאחר שכיהן כמנכ"ל חוגלה-קימברלי. עד"מ וא"צ). דיבורים זה טוב ויפה, אבל זה לא תמיד עובד. אני רק מאחל למנכ"ל שטראוס שיצליח. בואו ניפגש בעוד שנתיים ונראה מה היה יותר נכון לשטראוס - להצמיח מנכ"ל מבפנים או להיא כוכב מבחוץ".



אדוני המנכ"ל, מה אתה עושה כשאתה קם בבוקר?



>> גדי לסין, מנכ"ל קבוצת שטראוס הנכנס, קם בכל יום ב-5:30 בבוקר, קורא "את כל העיתון חוץ ממי שמת", שותה קפה, מתרגל מדיטציה והולך לעבודה. "כשאני חוזר הביתה ב-21:00 אני משתדל לא להמשיך לעבוד. נדיר שאעבוד בסופי שבוע", הוא אומר.



רמי שביט, הבעלים של רשת המשביר לצרכן, רשת ניו פארם וקשרי תעופה, לוקח את הילדים לבית הספר בכל בוקר. "כשאני חוזר הביתה ב-21:00-22:00 אני אומר לאשתי: 'בואי נלך לבקר באיזה סניף של המשביר לצרכן'", הוא צוחק.



איריס בק, מנכ"לית מקאן אריקסון, מתגוררת בזכרון יעקב. "ב-8:00 אני כבר במשרד. אני נוסעת ברכבת ארבעה ימים בשבוע", היא מספרת.



זאב וורמברנד, מנכ"ל רבוע כחול, מעיד על עצמו שהוא עובד גם בכל מוצאי שבת. "בתחום הקמעונות אי אפשר להתנתק, לכן אני לוקח את אשתי שתשמש לקוחה סמויה בסניפים".



מי שחוזר הכי מוקדם הביתה בכל יום זה אבי גבאי, מנכ"ל איקאה ישראל: "אני קם ב-6:45 וחוזר ב-18:00. מבחינתי, אין אימיילים בסוף שבוע".