שיעורים מהאסכולה הישנה

מאת טרייסי סייפל



אם ג'ק וולש למד משהו במהלך 41 שנותיו בג'נרל אלקטריק - מהן כ-20 שנה בתפקיד יו"ר ומנכ"ל - הרי זה שלנהל חברה בעמק הסיליקון הרבה יותר קשה מאשר בחוף המזרחי.



מנכ"לים בעמק, גורס וולש, "מתקשים לנהל חברות בשל המאבק המתמיד על כישרונות". הקרב הבלתי נגמר על גניבת הכשרונות הבולטים, היה קיים בתקופה בה הוא הגיע לעמק כנציג GE לפני עשרות שנים, "בדיוק כפי שהוא נמשך כיום", אמר.



למרות שהמנכ"ל לשעבר, שפרש מראשות GE בחודש ספטמבר, מעריך את תהליך ההתחדשות הנודע של העמק, את המהירות שלו ואת קהילת ההון סיכון שלו, הוא גם מודע לחסרונות שבשיטת העבודה של העמק. וולש רואה בתעשיית הטכנולוגיה של העמק תרבות אופורטוניסטית המנוהלת בשיטה של מענקים, אשר בבסיסה עומדת בסתירה לתרבות נאמנות הכוכבים שוולש וצוות המנהיגות שלו הקדישו שנים ליצירתה ב-GE.



מסיבה זו, בין השאר, העדיפה GE לא לרכוש חברות טכנולוגיה בעמק במהלך שנות ה-90 כאשר עמד וולש בראש החברה.



"לא רציתי לזהם את GE עם התרבות שהתפתחה בעמק", אמר וולש, אשר נמצא כעת בעמק הסיליקון במסגרת מסע קידום מכירות של האוטוביוגרפיה החדשה שלו "ג'ק: ישר מהבטן".



בראיון ל"מרקורי ניוז", התייחס וולש בן ה-66 למגוון נושאים, החל מאסטרטגיות להתגברות על ההאטה בכלכלה, דרך מחשבותיו על פרשיית היולט-פקארד -קומפאק , וכלה ביתרונות ובחסרונות של עסקים בסגנון עמק הסיליקון.



תחרות בעמק



בתקופה בה ניהל את GE, נרתע וולש מתחרות רק לעיתים נדירות, אם בכלל. הוא פשוט לא אהב שהיא צצה לו פתאום בחצר האחורית שלו, כפי שקורה בעמק. "מישהו משכיר מבנה זמני, ומציב אותו סמוך למבנה של מישהו אחר", אמר וולש. "יש חניון אחד, אתה פונה שמאלה - או שאתה יכול לפנות ימינה למבנה השני" אם למעסיק ההוא יש רעיון טוב יותר, או שהוא מציע תנאים טובים יותר לעובדים. "לא אהבתי להתעסק עם דברים מסוג זה", אמר וולש. "זה הופך את תפקיד המנכ"ל לקשה יותר, ולמה לחפש צרות?".



כפי שמודה וולש בכנות בספרו, כמנכ"ל, הדרך היחידה להשיג צמיחה עקבית ברווחים עבור בעלי המניות, היתה גיוס של אנשים מצוינים.

"כל המשחק הזה אינו שונה ממשחק ספורט", אמר וולש. "הקבוצה שיש לה את השחקנים הטובים ביותר מנצחת. רעיון יכול להחזיק זמן מה, אך בסופו של דבר, אתה חייב אנשים מצוינים", אמר וולש.



בטווח הארוך, חברה חייבת שיהיה לה תהליך לטיפוח מנהיגים רבים. "אינך יכול לנהל חברה בגודל של GE בכוחות עצמך", אמר וולש. "אך מה שאתה כן יכול לעשות זה לבחור אנשים מצוינים לחברה".



הנתונים הכספיים תומכים בתקפות הפילוסופיה של וולש: מתחילת תקופת כהונתו ב-1981, גדלו מכירות GE ושווי השוק שלה מ-25 ו-13 מיליארד דולר בהתאמה, למכירות של 130 מיליארד דולר ושווי שוק של 365 מיליארד דולר כיום.
כמובן שהיה לכך מחיר עצום: עד אמצע שנות ה-80 פיטר וולש 118 אלף עובדים. בעקבות הצעדים הקיצוניים בהם נקט לקיצוץ בהוצאות, דבק בוולש הכינוי "ג'ק ניוטרון", וזה כאב, הוא מודה. אך וולש טוען כי ההחלטה לפטר עובדים בשלבים מוקדמים היתה יותר אנושית מאשר להמשיך להעסיק אותם תחת האשליה כי הם מצליחים בעבודתם, ולפטר אותם בגיל מבוגר יותר כאשר הם כבר צריכים לעמוד בתשלומי משכנתה ושכר לימוד.



"אינני תומך בניהול הכולל הקפאות שכר וקיצוצים של 10% בשכר של כל העובדים. שיטה זו אינה מבדילה בין עובדים שונים", אמר וולש. "מדוע שהעובדים הטובים ביותר יזכו ליחס זהה לזה של אנשים שמתבטלים?" שאל וולש.

"כולם ראויים לדבר אחד: הם ראויים ליחס הוגן, אך הם אינם ראויים ליחס זהה", אמר וולש. "זה לא מדע מדויק, ואנשים עושים טעויות. אך לא מדובר בתהליך סוציאליסטי".



בתקופות כלכליות קשות, התהליך שוולש מכנה "הבחנה" - אותו הוא מציג בפירוט בספרו - הוא שיאפשר לחברה לשרוד. בונוסים, העלאות שכר ואופציות מניות מגיעים רק לבעלי הביצועים הטובים ביותר בחברה.



"דואגים לטובים ביותר"



"נאמנות נובעת מתרבות של ביצועים בה ידוע שדואגים לטובים ביותר, וידוע שבתקופות קשות בהן נדרשים קיצוצים, הם לא מתבצעים באופן שווה", אמר וולש.



"שינויים וקיצוצים אינה דבר נעים, אך לעיתים קרובות הם הכרחיים", אמר וולש. מנכ"ל שנחוש בדעתו לבצע שינויים, חייב שהחברה - והדירקטוריון שלה - יעמדו מאחוריו. סוגיה זו בדיוק מעוררת את פליאתו של וולש כאשר הוא קורא על הצרות הנוכחיות ב-HP ועל אווירת אופרת הסבון הקיימת בחברה, מאז שחבר דירקטוריון HP, וולטר היולט - אשר הצביע בעד המיזוג עם קומפאק - החליט לצאת בפומבי נגד העסקה שמובילה מנכ"לית HP קרלי פיורינה.



"זה מדאיג", אמר וולש על ההיפוך הפתאומי בעמדתו של היולט. "אני מופתע, משום שמדובר בתרבות חזקה ביותר. היה בחברה חבר דירקטוריון, בן למשפחת היולט, שלפי הבנתי תמך במקור בעסקה. חבר דירקטוריון יכול להצביע רק פעם אחת", אמר וולש.



חבר דירקטוריון שיוצא החוצה כדי להודיע על עמדתו החדשה אינו דבר שוולש התנסה בו. נכון, היה לו מקרה אחד של דירקטור ששינה את דעתו. אך לא מחוץ לכותלי חדר הישיבות של הדירקטוריון.



"כל הדיונים בדירקטוריון חייבים, לדעתי, להתנהל בחדר הישיבות", אמר וולש. "ברגע שהעלנו לדיון מהלך כלשהו, תמיד ידענו שאפשר לסמוך על הצוות שלנו שיאמר את כל מה שיש לו לומר. ואם הרוב הצביע בעד המהלך, הוא היה יוצא לפועל".



וולש לא פגש מעולם את פיורינה והיסס להתייחס למצב בו היא נתונה.



עם זאת, הוא אמר שהוא רואה את עצמו כבר-מזל - אפילו בימיו הראשונים בתפקיד מנכ"ל GE - משום שכבר אז עמדו מאחוריו שליש מעובדי החברה וכל חברי הדירקטוריון.



"לפחות שליש מהעובדים רצו בשינוי. הם הכירו בצורך להיות תחרותיים", אמר וולש. "אך לי היה יתרון בכך שבאתי מתוך החברה. קשה יותר להגיע מבחוץ. אין לך תמיכה מובנת מאליה של העובדים. לי היתה תמיכתם של שליש מהעובדים, ועד שפרשתי, תמכו בי כמעט כולם".