הדרך להנעה

על מנת שמנהל יצליח בעבודתו, כדאי שיניע את עובדיו בצורה מוצלחת. שלוש גישות לניהול נכון

  • חיפוש עבודה
מערכת וואלה! NEWS

הצלחה הינה היכולת לצלוח אתגר ולעמוד בו כראוי למרות כל הלחצים שבדרך. כאשר מנהל נדרש לייצר הצלחה, עליו לצלוח אתגרים, לא רק בכוחות עצמו, אלה באמצעות הנעת עובדיו. שאלת מליון הדולר היא כיצד עושים זאת. להלן מספר גישות, שהשילוב ביניהן הנו המפתח להנעת עובדים מיטבית במצבים שונים:

עוד בוואלה! NEWS

מדיקור מי שפיר ועד בדיקת אקסום: מה השתנה בבדיקות גנטיות בהיריון?

ד"ר ינון חזן בשיתוף zap doctors
לכתבה המלאה

שיטת החיזוקים החיוביים

נפוצה בגישות העדכניות של הפסיכולוגיה, בחינוך ובהנעת עובדים. לפי גישה זו יש לחפש את המקומות בהם העובד משתפר, ולחזק אותו על הכיוון החיובי, תוך הבעת אמון ביכולותיו, עד להגעתו למצופה. היתרונות של שיטה זו, שהיא מטפחת סביבת עבודה נעימה וחיובית וממקדת את האנרגיות לצמיחה (במקום לאווירה שלילית עד עוינת הנקשרת לענישה על סוגיה).

עם זאת, במקומות העבודה, שביעות רצון עלולה להביא לשובע, ולא בהכרח להנעה לשינוי. זה קורה באחד משני מקרים מרכזיים: הראשון כאשר המסר של המנהל עובר בצורה לא ברורה והעובד נוטה לפרש זאת כאילו הוא כבר במקום הרצוי. או כאשר לעובד משאבים מוגבלים, מכל מיני סיבות, והוא מעדיף לפרש זאת כאילו הוא במקום הרצוי.

כשעובדים טרודים מלחצים שיש להם ממספר מוקדים (בעבודה ומחוצה לה), הם יעדיפו להקל על עצמם היכן שניתן. במקומות כאלה הם עשויים להסתפק בפרגון על המאמץ ולא להמשיך להתקדם משם. אז המנהל עלול למצוא עצמו מתוסכל כשהשיטה לא עובדת. מסתבר שאנשים ישקיעו יותר מאמץ להימנע מכאב, מאשר בכדי להתרפק על הנאה צפויה. וחלקם אף עשויים לפרש זאת כחולשה של המנהל. כך שלמרות יתרונותיה של גישה זו, לא בכל מצב היא אפקטיבית, כשהיא עומדת לבדה.

אז מתי כן? כל עוד זה עובד! מומלץ להתחיל בגישה זו, במינון סביר ותוך בקרה המוודאת ששיטה זו אכן מובילה להתקדמות הרצויה. במידה ויש תחושה של מבוי סתום, כדאי להתחיל לשלב כלים מהשיטה הבאה – ובאמצעותם לערוך שיקוף שיבהיר לעובד את מיקומו והשלכות התנהלותו, תוך שימוש בשיטת התסכול הבונה.

שיטת התסכול הבונה

הרצון למנוע כאב, הינו מניע מאוד חזק. לכן, לעיתים מנהלים מעוניינים שהעובד יחווה תסכול מסוים ויחוש חוסר שביעות רצון מביצועיו על מנת שישקיע מאמץ לשינוי. בתהליכי אימון, כשאדם נמצא בזוגיות שאינה מיטיבה עמו (למשל קשר של רווקה עם אדם נשוי), אנו מוצאים שדמיון מודרך לגבי התמונה עוד 5 שנים מהיום (דעיכת החלום להקים משפחה)– מקצין את חומרת המצב הנוכחי, הינה כוח מניע מיטבי לשינוי.

הדבר מומלץ במיוחד במקרים בהם בשל חוסר רצון לפגוע בעובד, המנהל חסך מהעובד את הביקורת המגיעה לו, והעובד כלל לא ידע מה מיקומו. בדרך כלל מנהלים באים להתייעץ בסוגיה זו, כשכבר הגיעו מים עד נפש, ושאלת הפיטורין עולה על השולחן. אז מומלץ לערוך שיקוף כנה עם העובד, להבהיר לו בדיוק את השלכות התנהלותו, ומה עליו לעשות כדי למנוע את רוע הגזירה.

עם זאת חשוב לדעת, שלעיתים קרובות, הפעלה לא מיומנת של גישה זו, עלולה להביא יותר לפגיעה מאשר למוטיבציה. שכן, תחושת כשלון עלולה לגרום לחוויות שליליות שיורידו מהמוטיבציה להשקיע מאמצים בהמשך הדרך מתוך חשש לחוות שוב את חווית הכישלון. אפקט "קופסת הגפרורים" מסדרת ניסויי "חוסר אונים נלמד", ממחישה יפה את תסמונת ה"ראש הקטן" של עובדים. בסדרת ניסויים אלו, בעלי חיים שלמדו שאין ביכולתם לשנות את מצבם, הפסיקו לנסות, גם כשהמציאות שונתה. למשל פרעושים שהוכנסו לקופסת גפרורים, למדו שאין טעם לקפוץ, והמשיכו בכך גם לאחר שהוצאו מהקופסא. כך גם עובדים שניסו להגדיל ראש ונחבטו כשטעו, למדו שעדיף ראש קטן ושליו מראש גדול דואב.

תורת השילוב

הכלי הארגוני שניהולו המיטבי משלב בין שתי הגישות לעיל:
שיטת ניהול על פי יעדים - כולם יודעים, שאחד הכלים היעילים להנעה הינו תהליך הצבת יעדים. אולם, תופעה ידועה היא, שבדיאלוג שבין המנהל לעובד: המנהל רוצה להציב יעדים גבוהים על מנת לחייב את העובד בעוד שהעובד רוצה להציב יעדים נמוכים על מנת למנוע תחושת כישלון ולקבל את התגמול הניתן בעד הגעה ליעדים אלה. כאן נשאלת השאלה, האם כמנהל עלי להציב לעובדיי ולי יעדים שהשגתם תיצור לנו תחושת הצלחה ועליי להנמיך את התקנים או שמא עלי להציב יעדים גבוהים ולהסתכן בחוויות כישלון? כיצד קובעים מהו יעד ריאלי? ואיזו גישה עובדת כאן טוב יותר – גישת החיזוקים או התסכול הבונה?

פיתרון דילמה זו טמון באבחנה שבין "הצלחה" לבין "שביעות רצון". הצלחה מוגדרת כעמידה בתקן שהסביבה הארגונית או החברתית מגדירה. בעוד ששביעות רצון מוגדרת כעמידה בתקן שהאדם הגדיר לעצמו. ניכר כי הרבה פעמים עובדים יעדיפו לחוש שבעי רצון, בהתאם לסטנדרטים נמוכים שהם מגדירים לעצמם, בלי קשר לתקן הארגוני המגדיר הצלחה.

אם אתם כמנהלים נתקלים בתופעה זו, כנראה שהפעלתם מינון יתר של אחת השיטות – או של שיטת החיזוקים החיוביים, שגרמו לעובד ליהנות מהבועה, והגיע הזמן לאיזונם בתסכול בונה. או מינון יתר של תסכול, שגרם לעובד להקטין ראש בכדי לשמור על חווייתו וה- Well Being שלו בעבודה. כלומר להתנתק מהאמירות הארגוניות ולהסתפק בחיזוקים העצמיים שלו.

כך או כך יש צורך בדיאלוג מתמיד עם העובד,כדי להימנע מאשליה פנימית של יעדים נמוכים, המאפשרים שביעות רצון של העובד בטרם עת. ואם הפער כבר קיים, יש לברר כיצד נוצר הפער, ומה יאפשר את צמצומו. המטרה בתהליך זה לערוך חיבור בין ההצלחה הארגונית, לשביעות הרצון הפנימית של העובד.

לדברי אילת פדה גולדשטיין מנכ"לית חברת פדה – המפתח הוא יצירת מנגנון של אמון. "על המנהל לעורר את אמונת העובד והצוות ביכולתם להשיג את היעדים ולייצר תוצאות גבוהות, תוך היותו דוגמא אישית לדרישות הארגוניות ואופן ניהולן. במקביל עליו לערוך מנגנון משוב ותחקיר מתקן, ליצירת אווירת ארגון לומד, ומניעת תחושת כישלון ואשמה".

טרם התפרסמו תגובות

הוסף תגובה חדשה

בשליחת תגובה אני מסכים/הלתנאי שימוש
    לוגו - פיקוד העורףפיקוד העורף

    התרעות פיקוד העורף

      walla_ssr_page_has_been_loaded_successfully