יאיר המבורגר: להציב רף גבוה גם אם יעברו מתחתיו

כשיאיר המבורגר - מנכ"ל, יו"ר ובעל השליטה בקבוצת הביטוח - לא מרוצה ממשהו, הוא לא אומר יותר מדי. שפת הגוף שלו אומרת הכל. הוא לא מתלהם, לא מרים את קולו על מנהליו, אבל השקט הזה עושה את העבודה. המבורגר מנהל את קבוצת הראל השקעות בשלושת העשורים האחרונים, שבהם ביצעה הקבוצה כמה קפיצות מדרגה באמצעות מסע רכישות אגרסיווי. מה שהחל כסוכנות ביטוח משפחתית קטנה בשם "המשמר" התפתח לקבוצת הביטוח השלישית בגודלה בישראל, שהספיקה לבלוע בדרך חברות גדולות כמו שילוח, סהר וציון. לפני כארבע שנים רכשה הקבוצה את קופות הגמל ואת קרנות הנאמנות של בנק לאומי.







הקבוצה נמצאת בשליטתם של שלושה אחים: יאיר וגדעון המבורגר ונורית מנור. יאיר מחזיק בתואר יו"ר ומנכ"ל הקבוצה, אבל אנשיו והוא עצמו רואים בו מנהיג יותר מאשר מנהל. בניהול השוטף של הקבוצה עוסק מוטי רוזן, והמבורגר לא מתבייש להודות כי "יש טובים ממני בניהול היום-יומי".



מה ההבדל בין מנהל-מנהיג לסתם מנהל?



בארגון שבו יש מנהל-מנהיג, התנהלות הארגון מושפעת מאוד מהאופי ומהסגנון של העומד בראשו. למעשה, הארגון שואב את סגנונו מהמנהיג ומאמץ תכונות שבהן הוא ניחן.



אצל המבורגר, התכונות הבולטות הן זריזות בקבלת החלטות, משמעת, אמון מוחלט באנשים, אהבת אדם, סקרנות ותחרותיות. ויש עוד עניין שנחשב לקריטי בענף הביטוח, ואצל המבורגר במיוחד: מזל.



ככה נראית גם הראל השקעות. הזריזות באה לידי ביטוי בהשתלטויות המהירות שביצע על חברות משפחתיות כמו שילוח, ציון וסהר. כל אחת מהן נשלטה על ידי משפחה אחרת, והמבורגר - שבעצמו עומד בראש חברה משפחתית - ידע פעם אחר פעם לפצח את הקוד הגנטי של כל משפחה, כדי להשתלט על עסקיה ולבנות קבוצת ביטוח גדולה.



הישגו הגדול של המבורגר הוא בניית קבוצת ביטוח באמצעות רכישות, בתקופה שבה פעלו במשק יותר מ-20 חברות ביטוח. מסע הרכישות התנהל בשנות ה-80 וה-90, ולעשור האחרון הגיעה הקבוצה עם תיק ביטוח גדול, שפירושו תזרימי הכנסות עצומים מהשקעות בשוק ההון לאורך זמן. כיום מנהלת הראל נכסים בהיקף של 37 מיליארד שקל.



בעבר נשענה הרווחיות בשוק הביטוח על חיתום נכון (בחירת עסקים טובה) ועל מערך שיווק אגרסיווי ומיומן של סוכני ביטוח. להשקעות לא היה משקל חשוב, כי הן נוהלו ממילא על ידי משרד האוצר, עד הרפורמה בשוק ההון ששלחה את חברות הביטוח לשוק החופשי בתחילת שנות ה-90. כיום, משפיעים גודל תיק ההשקעות וביצועיו על שורת הרווח הרבה יותר מכל עסקת ביטוח כזו או אחרת.



להראל תמיד היתה ייחודיות עקב התמקדותה בשוק ביטוח הבריאות, שבו היא עדיין השחקן המוביל והגדול ביותר. עד אמצע שנות ה-90, לא השכילו חברות הביטוח לזהות את הפוטנציאל העצום של שוק ביטוח הבריאות. כשהן עשו זאת, הן חדרו לשוק באמצעות מדיניות מחירים אגרסיווית, שהסבה הפסדים לכמה חברות. הראל היתה השחקנית המנוסה ביותר בענף, והיא הצליחה לשמור על רווחיות מפני שהתייחסה לביטוחי בריאות באופן שונה מלשאר ענפי הביטוח.



בעוד בחברות אחרות סברו שזה רק עניין של מחיר, הבין המבורגר שמדובר בשוק שונה - שבו השירות, טיב הרופאים וסל השירותים הרפואיים הם הפרמטרים שחשובים למבוטחים, ומהם נגזרת הרווחיות. בדיון פנימי הגדיר זאת פעם המבורגר באופן ממצה: בחירת רופא מנצח היא לא כמו החלפת כנף באוטו.



להמבורגר יש הישג גדול נוסף: שמירה על האחדות המשפחתית שכל כך חשובה לו. קבוצת הראל נשלטת על ידי בני הדור השני, ובשנים האחרונות הוטרד המבורגר בשאלה כיצד שומרים על האחדות המשפחתית. הוא ראה כמה וכמה חברות משפחתיות מסתכסכות, מתפרקות וגם יורדות מנכסיהן. מאז שנכנס לתפקידו, הקפיד המבורגר לשמור על מבנה שמעניק כבוד, סמכויות והתאמת תפקידים לכישורים לבני משפחתו, ובעיקר על חלוקה שוויונית לחלוטין של הרווחים ושל המניות בחברה. מה שהצליח יפה בין שלושה אחים לא בהכרח יעבוד יפה במעבר לדור הבא, שבו יש כבר יותר מ-10 נכדים. אף אחד מחמשת ילדיו של יאיר המבורגר לא מגלה בשלב זה עניין בהשתלבות בקבוצת הראל, וכרגע היורש המסומן הוא בן המבורגר, בנו של גדעון המבורגר.



רואה הכל בוורוד



בעשור האחרון לא ביצעה הראל השקעות חדשות בענף הביטוח, מהטעם הפשוט שלא נותר את מי לרכוש לאחר שהענף התייצב במבנה של חמש קבוצות גדולות ועוד חמש חברות קטנות. שם המשחק בעשור האחרון הוא היכולת להשתמש נכון בעתודות הביטוח הענקיות לביצוע השקעות מוצלחות, עבור המבוטחים ובתיק הנוסטרו. לכן רכשה הראל לפני ארבע שנים את חברת קרנות הנאמנות לאומי-פיא מבנק לאומי, תמורת 535 מיליון שקל. השקעה זו, כמו ההשקעות האחרות של חברות הביטוח בנכסי קופות הגמל וקרנות הנאמנות שנרכשו מידי הבנקים, עדיין נתפשת כיקרה על רקע השינויים שחלו בשוק ההון בשנים האחרונות.



החברה נסחרת בבורסה בשווי של 3.4 מיליארד שקל לעומת שווי של 1.2 מיליארד שקל בינואר 2000. התשואה הנומינלית מותאמת דיווידנד בעשור הזה היתה 205%. התשואה הריאלית היתה 157%, בעוד תשואת ענף הביטוח כולו באותה תקופה היתה 68% בלבד. לשם השוואה, מדד תל אביב 25 עלה באותה תקופה ב-72%.



המשמעת העצמית באה לידי ביטוי בניהול השוטף, בתהליכים ובביצוע ההחלטות. המבורגר משוכנע שכשיש טעויות וכישלונות, הם נובעים מהפרה של המשמעת. כך היה בפרשת המעילה של גיא ויסמן בהראל שוקי הון, שהתגלתה ב-2007. הפרשה הזו גרמה להראל השקעות נזק תדמיתי וכספי, ואפשר היה לצפות שהיא תסדוק משהו באמון הטוטאלי שנותן המבורגר באנשיו. אירוע כזה יכול לטלטל כל מנהל ולערער את אמונו באנשים, ודאי כשמדובר בגופים פיננסיים שמנהלים כספים בהיקפי ענק.



המבורגר מתעקש לראות בכך תקלה חריגה, ולא מניח לזה להשפיע על האמון שהוא נותן באנשיו: "התאכזבתי מוויסמן, אבל זה לא מפריע לי להאמין באנשים".



פעם שוחח המבורגר עם מכרים מוול סטריט על פרשת ויסמן והם סיפרו לו שגירושים של עובד בכיר שם מחייבים את העברתו מתפקידו, כי הטלטלות הרגשיות והנפשיות עלולות לגרום לו לעשות שטויות.



כשהראל היתה חברה קטנה יותר, הציב המבורגר יעדים גבוהים מאוד לאנשיו. החברה היתה חייבת לפלס את דרכה בענף מרובה שחקנים, והמוטו של המבורגר היה: מי שלא הולך קדימה, נסוג. כך נולד מסע הרכישות הגדול.



המבורגר הוא חובב ספורט מושבע, והוא מדמה את הצבת היעדים לקפיצה לגובה. להציב את הרף בגובה 1.98 מטרים ולצפות שהמנהל יקפוץ מעליו זו לא חכמה. הרעיון הוא להציב את הרף גבוה מאוד, באיזור 2.50 מטרים - ואז אם המנהל עובר קצת מתחתיו, זה לא נורא.



הקבוצה כבר גדולה יותר כיום, והצבת יעדי צמיחה אגרסיוויים יותר היא מסובכת וכרוכה בסיכונים גבוהים יותר. שיטת הניהול של היעדים השתנתה וכעת הדגש הוא על עבודת צוות. בכל ישיבה משתתפים כמה חברי הנהלה, וכל יחידה יודעת שמוטלת עליה אחריות ושיש לה חלק בהשגת היעד. במשבר הפיננסי של השנה האחרונה, נוכח המבורגר במשהו ששימח אותו במיוחד. למרות הקשיים, המנהלים שלו דיברו בהתלהבות על הזדמנויות, על יעדים ועל פרויקטים שהם רוצים לקדם ולהשיג. "בתקופה כזו הכי קל זה להתחבא. זה לא קרה אצלנו, לשמחתי", הוא אומר.



ומה קורה כשיש שיבושים בתוכניות? להמבורגר יש פתרון אחד לכך: "לראות הכל בוורוד, ולקום עם צליל מנדולינה בלב". האם זה עובד? כן, אם אתה המבורגר.



אחד מהגורמים המשפיעים במיוחד על מנהלים הוא תלות במנהלים שפועלים מתחתם ובטאלנטים. המבורגר השכיל לפתח מערכת שבה מצד אחד יש אנשים מוכשרים מאוד ובעלי מחויבות טוטאלית לארגון, אך מצד שני החברה לא תלויה באיש מהם, והיא תדע להסתדר גם אם יעזבו. המבורגר גאה בכך שבקבוצה יש יותר ממנהל אחד שיכול להחליף אותו בבוא העת.



התפתחות הקבוצה וההתמקצעות העסקית יוצרות פערי ידע בין אנשי מקצוע בתחומים מסוימים לבין המנכ"ל. אחד האתגרים הגדולים של מנכ"לים הוא לגשר על הפער הזה. מצד אחד, לדעת להביא את אנשי המקצוע הטובים, מתוך הבנה שהידע שלהם עולה על זה שלך עשרות מונים, ומצד שני לדעת לנהל אותם ולתרום להם. איך עושים את זה? בעזרת שכל ישר, ניסיון ואינטואיציה. מנהל מקצועי של תחום מסוים לא תמיד ניחן בתכונות האלה, וכאן באה לידי ביטוי יכולתו של המנכ"ל.



המבורגר מעיד על עצמו כמי שאינו יודע ליהנות מהישגיו יותר מדי: "ברגע שהשגנו משהו, אני ממשיך הלאה. אני לא טוב בלהפסיד, אבל לא עושה מזה יום אבל לאומי. כשיש הפסד, אני מרגיש שותף לו בדיוק כמו להישג. ניהול זה בעצם ג'אגלינג, ובסופו של דבר אתה צריך להתפשר על משהו. משימתו של המנהל היא לשאוף לאופטימום בידיעה שאין אופטימום".