"מדו"ח לדו"ח תראו איך אנחנו משביחים את החברה"

>> בערב פסח לפני כשנה וחצי הפתיע יוסי זינגר את שותפיו בחברת הייעוץ העסקי שייסד, גיזה-זינגר-אבן, כשהודיע להם על כוונתו לעזוב את החברה. "זה משהו שהתגבש שנה לפני כן", הוא מספר, "מההיבט של הרצון לעשות משהו אחר - ולא כדי לנטוש איזו ספינה טובעת.



"שתי אפשרויות עמדו אז בפני: להמשיך לקדנציה נוספת - מה שחייב הכנת תוכנית אסטרטגית חדשה לחברה - או לקחת את הנכסים שצברתי ברמת המוניטין המקצועיים והאישיים ולחפש לעצמי עולם חדש".

שלושה שבועות לאחר שפרש טילפן אל זינגר אחד מלקוחותיו הבכירים לשעבר, נשיא קבוצת עזריאלי מנחם עינן, והציע לו להתמנות למנכ"ל גרנית הכרמל. ההתלבטות היחידה היתה, לדבריו, אם לעשות זאת לפני או אחרי החופשה המשפחתית שתיכנן.



"קיבלתי יותר מהצעה אחת - אבל לדעתי הכי מתאים לי לנהל חברת אחזקות", אומר זינגר. ב-13 במאי הודיעה גיזה על עזיבתו של זינגר. ב-29 במאי יצאה ההודעה על מינויו למנכ"ל גרנית.



"לא הפכתי את המשא ומתן לסאגה אינסופית. אני אדם תכליתי וממוקד", הוא אומר. "קבוצת עזריאלי נתפשה בעיני כאחד הדברים המופלאים בעולם העסקים הישראלי. בא יזם שכבר לא היה איש צעיר, ייבא לישראל קונצפט מוצלח מחו"ל והצליח לשנות את דפוסי הצריכה ולייצר הצלחה מוכחת בכל מקום שבו הוא פעל".



אבל גרנית נרכשה לפי שווי של 275 מיליון דולר ולא התרוממה מאז.



"מי שיגיד שלא היתה כאן הצלחה טועה. נכון שיש עוד הרבה מה לעשות, אבל ברור לי לחלוטין שבתוך כמה שנים גרנית תיהפך לאחת מחברות ההשקעה המעניינות בשוק. גם המשבצת הזאת במארג הגדול של קבוצת עזריאלי תהיה נכס שאפשר להתגאות בו, במובן של הצפת ערך לבעליו.



"בעיני המשבר העולמי מסמן את ההזדמנות עבור גרנית להשבחה ולשיפור עמדות מהותי בשוק לעומת המתחרות. קבוצת עזריאלי נכנסה למשבר במצב אופטימלי בזכות החוסן הפיננסי של עסקיה, שנבע מהתמקדות עסקית בנכסים גדולים, ביצרני מזומנים ובמינוף רציונלי.



"גם פעילות גרנית, הן מבחינת גודלה והן בשיעור המינוף, כלל לא היתה מוטלת בספק. המשבר רק איפשר לה השבחה נוספת. זוהי חברה ששירות החוב שנלקח עבור רכישתה מובטח בידי התזרים והנכסים הזמינים שלה, ואין שום לחץ היסטרי מצד הבעלים לסחוט אותה, אלא רק לתמוך בה".



ואיך עושים זאת בפועל?



"אתם תראו מדו"ח לדו"ח איך אנחנו עושים את זה, איך אנחנו משביחים את החברה. ניישם את התוכנית האסטרטגית שגיבשנו עבור גרנית, ובמרכזה התמקדות בתחומי הליבה והגדלה מסיבית של ה-ebitda (רווח לפני ריבית, מס, פחת והפחתות) בתחומים האלה. נעשה זאת בשתי דרכים: התייעלות מסיבית ורוחבית בכל הארגונים, כפי שעשינו למשל ב-ges (חברת טכנולוגיות המים וההתפלה), וכן מיצוי התחרות בתחומים אלה על ידי פיתוח עסקי מואץ - בד בבד עם מימוש נכסים שאינם בליבת העסקים שלנו.



"אלה נכסים שחלקם הניבו תוצאות עסקיות שלא היינו שבעי רצון מהן בלשון המעטה - וחלקם נכסים שסתם מימשנו במחירים טובים. אלה נכסים שלדעתנו מקומם לא היה בגרנית, שאין לנו יתרון יחסי בניהולם ובתפעולם ולא בהשבחה שלהם - ושאת התמורה ממכירתם ניתן להשקיע בתחומי האנרגיה, הבנייה והמים, שבהם אנו רוצים להתמקד".



בשנה האחרונה מימשה גרנית, גם אם בהפסד, את אחזקותיה בתחומי יבוא ושיווק משאיות, קטנועים חשמליים ופעילות תשתית הולכת גז טבעי בסרביה. "אלה פעילויות שאם היו ממשיכות להיות אצלנו בפורטפוליו, ההשפעה שלהן על ה-ebidta היתה שלילית".



איך נכנסתם להשקעות האלה?



"ההחלטות שהתקבלו לגבי עסקים אלה היו סבירות, גם מבחינה אסטרטגית וגם בהקשר של פורטפוליו ופוטנציאל רווחיות. אני חושב שמה שקרה הוא שתנאי הסביבה השתנו בחדות. המשבר פגע קשה בסרביה, שוק המשאיות העולמי נפגע ומגבלות רגולטוריות פגעו בתחום האופנועים. אני חושב שנדרשו תבונה עסקית וראייה מפוכחת כדי לקום ולעזוב. אני חושב שעשינו זאת גם מהר וביעילות".



מה לגבי אחזקתכם בפארק המיניאטורות מיני-ישראל? למה לא הצלחתם לממש אותה?



"זה שלא הצלחנו לממש עד היום לא אומר דבר. זו לא מכירת חיסול. החברות לא על המדף. אנחנו מנהלים משא ומתן עם מי שפונה אלינו, בלי לחץ - כי אין לי לחץ של החזרי חוב".



גם סונול על המדף?



"אני לא מציע את סונול למכירה. להפך, החברה היא אחת הרגליים המסיביות של התוכנית האסטרטגית בגרנית. עם זאת, כל מנהל של חברת אחזקות צריך להתייחס ברצינות לכל הצעה שהוא מקבל לגבי מכירת החברה שלו. ואולם כשחברה מצהירה שתחומי גמר הבנייה, המים והאנרגיה הם תחומי הליבה שבהם היא רוצה להתמקד, להתפתח ולצמוח, אז ברור לכל מי שראשו על כתפיו שבשביל שתוותר על הנכס היא צריכה לקבל הצעה רצינית, אטרקטיבית ואחראית.



"אחזקה אסטרטגית לא מבטלת אופציה למכירה. למשל במקרה שבו סירוב נוחי דנקנר להצעה הנדיבה של ברונפמן-פישר לרכישת שופרסל - אני בטוח שאם נוחי היה מקבל את המחיר שרצה, הוא היה מוכר".



"אין לנו חטוטרת"



סונול עדיין אחראית לעיקר הפעילות של גרנית - כ-80% מהמחזור. החברה מפעילה 215 תחנות תדלוק, שבהן 120 חנויות נוחות תחת המותג so good. אלא שהחברה סובלת מנחיתות תפעולית אל מול מתחרותיה - פז, שנהנית מפרישה נרחבת יותר ומגיבוי בית זיקוק; דלק המחזיקה במתקן אחסון וניפוק אסטרטגי (פי גלילות); ודור-אלון, שנהנית מסינרגיה עם המערך הלוגיסטי של רבוע כחול.



מהו היתרון היחסי של סונול?



"הגודל מאפשר לנו כוח מיקוח עבור הצרכן, כשגם בתחום היעילות התפעולית שהולכת ומתעצמת עוד לא אמרנו את המלה האחרונה", אומר זינגר ומתפנה לעקוץ את רכישת פי-גלילות בידי דלק ישראל: "יש לנו פעילויות נלוות שנלך ונפתח אותן, ויש לנו את היתרון העובדתי בכך שנכון לרגע זה, אין לנו שום חטוטרת בדמות חוב - שיש לנו קושי לשרת אותו כתוצאה מהשקעות בהיקפים של מיליארדים, שצריך להצדיק אותן ולצקת לתוכן פעילות".



מה אתה אומר על "גניבת התחנות" בין החברות?



"זה חלק מהתחרות. ימים יגידו אם מי שגונב תחנה מאחר, ומתחייב לחוזה יקר יותר משל קודמו, לא עשה שטות. חלק מהמנהלים בענף הזה נוהגים באחריות - וחלקם פועלים משיקולים קצרי טווח. הדבר העיקרי שאנחנו יכולים לעשות הוא להרחיב את הפרישה שלנו באמצעים לגיטימיים בלבד - ולא נבצע עסקות מפסידות".



יש הטוענים שהמיתוג מחדש של רשת so good לא הצליח.



"מי שאומר זאת הוא טיפש. הסקרים שלנו מעידים על כך שהמותג ידוע, מוכר ומתחיל להיות מזוהה עם ערכים של התרעננות - שהם בפירוש חלק מהאסטרטגיה הקמעונית של סונול. אנחנו נותני השירות ברמה הגבוהה ביותר בשוק, ונחלצנו מהסטיגמה של פונדק דרכים.



"ל-yellow יש יתרון אחד - הראשוניות, אבל ברגע שבו כל תחנות סונול יהיו מרושתות בחנויות so good, זו כבר תהיה רשת קמעונית שנוכל למנף אותה. אנחנו אמנם מוגבלים יחסית במצאי הנדל"ן שבתחנות, אבל נרחיב את השטחים הקמעוניים ככל הניתן. את מרבית התזרים העודף של סונול אנחנו משקיעים בפיתוח - ונמשיך להשקיע".



תיצרו סינרגיה בין פעילות סונול לפעילות הקמעונית של הקבוצה?



"הכל נבחן, אבל עוד מוקדם לשחרר הצהרות בעניין הזה. בבוא היום אתם תראו את הכיוונים הקמעוניים שלנו בתחום הזה. האתגר שלנו הוא קודם כל לסיים את פרישת חנויות הנוחות ולמתג את כל תחנות הדלק שלנו בנראות החדשה של סונול.



"קצב פתיחת החנויות של סונול הוא יותר מ-10 חנויות חדשות ברבעון. זהו קצב פנומנלי. השוק הזה הולך לסטנדרטיזציה, ואף אחד לא יתדלק בתחנה שאין בה חנות נוחות. לגבי הפיתוח העסקי הקמעוני לאחר שהרשת תהיה פרושה במלואה - נצטרך לחשוב על העניין זה".



בעבר אמר מנכ"ל סונול, תמיר פוליקר, שהיעד שנקבע להכנת סונול להנפקה הוא סוף 2009. תעמדו ביעד הזה?



"זה לא על הפרק כרגע, אבל תמיר עושה עבודה מצוינת בסונול. הוא נוגע בכל הנקודות החלשות של החברה, הופך כל אבן בלי להתבלבל. אין לו פרות קדושות.



עם זאת, התוצאות האחרונות היו חלשות.



"אנחנו בתהליך של העברת תחנות להפעלה שלנו, מה שמעלה את ההוצאות. ענף הדלקים נחלש ברבעונים האחרונים בצורה חדה, מה שהביא לירידה ברווחיות בתחומי האנרגיה, אבל מצד שני לא היינו חשופים כלל לאירועי חדלות פירעון, וזהו הישג ראוי לציון".



מה אתה אומר על מצבן הנוכחי של פז ודלק?



"פז היא אימפריה בתחום האנרגיה, גם מבחינת הגודל וגם בשל האינטגרציה האורכית. אין ספק שהיא עושה את המקסימום כדי למצות את נכסיה. באשר למיצוי הנכסים של דלק - חובת ההוכחה עדיין מוטלת עליה".



תרכשו את חברת הדלקים טן של אליעזר פישמן?



"אנו רוצים להרחיב את הפרישה הקמעונית, ובוחנים כדאיות של עסקות".



"הכסף לא יהיה מכשול"



גרנית, דואג זינגר להדגיש, היא חברת אחזקות הרואה פוטנציאל השבחה וחשיבות אסטרטגית גם באחזקות אחרות מלבד סונול. הראיון עמו נערך בבית טמבור - חברה בת של גרנית - מול קניון איילון ברמת גן. "אנחנו רוצים להרחיב משמעותית את הפעילות בתחום גמר הבנייה, ובוחנים מגוון רחב של מהלכים לרבות מיזוגים ורכישות", אומר זינגר בהתייחסו לעניין שגילתה גרנית בחברות נגב קרמיקה ואפריקה תעשיות.



בינתיים זכתה חברה בת אחרת, סופרגז, במכרז להקמת תשתית חלוקת הגז הטבעי באזור המרכז. כפי שפורסם באחרונה ב-themarker, החברה מתכננת להיכנס גם לשוק הקמעוני של מערכות לייצור חשמל באנרגיה סולארית.



"הגז הטבעי והאנרגיה הסולארית היו בעבר בגדר חזון בלבד - אך כעת רמת האי ודאות בתחום ירדה באופן מז'ורי", אומר זינגר. "ברגע שהגז מול חופי ישראל נהפך לבלתי נדלה, הרי שבמימוש הפוטנציאל הזה ישתתפו שחקנים רבים ומגוונים, בהם בעלי הנכס וגורמים שצריכים לקחת את התוצרים ולהביא אותם לידי שימוש. בעולם הזה, אנחנו הולכים להיות שחקן סופר-דומיננטי".



לדברי זינגר, סופרגז תוסיף להשתתף במכרזי המדינה להקמת מקטעי החלוקה באזורים אחרים. "הגז הטבעי יתפוס את מקום הסולר והמזוט ויחליף את שריפת הגפ"מ - אך לא יגיע לשוק הביתי", הוא צופה.



בינתיים ביצע זינגר רה-ארגון מקיף ב-ges והחליף חמישה משמונת המנהלים של החברה. הוא צופה כי הרחבת מתקן ההתפלה המפסיד בפלמחים, שבו שותפה ges (26%), תביא אותו לרווחיות, ולא מכחיש שחילוקי הדעות הכספיים מונעים עד כה את רכישת חלקה של אוסיף במתקן.



בינתיים הוא מצהיר כי "בגרנית הכסף לא יהיה מכשול", ונערך להתמודדותה של ges במכרזים להקמת מתקני ההתפלה בשורק ובאשדוד. זאת, תחת קונסורציום משותף ל-ges (40%), שיכון ובינוי (40%) ושפיר (20%) - שאותו הוא מכנה "סופר אטרקטיבי".



"אי אפשר להטיף לשתיית מים ולשתות יין"



מהו ההבדל בין יועץ לבין מי שאוחז בהגאים?



"מבחינת ההסתכלות על העולם העסקי, על הלקוחות ועל ההיבטים הטקטיים והאסטרטגיים - שני התפקידים דומים. ההצלחה שלי בחברת הייעוץ היתה בראש ובראשונה משום שהסתכלתי על הפירמה כעל תאגיד עסקי, עם ניתוח אמיתי של העסק: מיצוב, פיתוח עסקי ויתרונות וחסרונות מול המתחרים.



"כשאתה מנהל חברה שאתה הבעלים שלה, אתה נדרש למשמעת עצמית גבוהה, כי אתה אדון לגורלך".



זינגר הוא אחד האנשים המקושרים בשוק ההון הישראלי - "לא חושב שיש איש עסקים בישראל שלא היתה לי היכרות מקצועית אתו", הוא מצהיר. הוא בעל אופי חריג מעט בקבוצת עזריאלי הסגפנית יחסית, אבל לדבריו: "היתרון הוא שאני שומר על יחסים טובים עם כולם".



מה דעתך על השיח סביב סוגיית תגמול המנהלים?



"יש משפט שאמא שלי לימדה אותי: 'מנהל לא יכול להטיף לשתיית מים בעודו שותה יין'. תגמול של מנהלים צריך להיעשות במידה, לפי רמת ההישגים ובהתאם לרוח התקופה. זה לא בסדר לתפור בתקופה כזו חבילת אופציות באף חברה במשק. אף אחד לא אוכל יותר משלוש ארוחות ביום".



מה עלינו ללמוד מהמשבר?



"קודם כל, שמינוף על מינוף על מינוף זו שיטה שאין לה תקומה. שנית, שיש לפזר סיכונים. המשקיעים התמקדו בשווקים מסוכנים. שלישית, נדמה לי שיש עודף רגולציה בהרבה תחומים. הייתי דירקטור בדיסקונט במשך הרבה שנים. כמות הרגולציה על מערכת הבנקאות היא בלתי נתפשת. מצד שני, יכול להיות שהרגולציה היא הסיבה לכך שהמערכת שורדת.



"אני מאמין שהאי ודאות בשווקים תמשיך גם בטווח הארוך. החוכמה העסקית כיום היא להבין איך ממשיכים לפעול ברמת אי ודאות גדולה יותר.



"צריך לנתח שווקים וביקושים, ללמוד את פונקציית הייצור ולתמחר סיכונים. מי שיפעל לפי הספר ינצח".



ומה לגבי מי שלכאורה כושלים, ותרים כיום אחר הסדרי חוב?



"כל נפילה של איש עסקים תזיק למשק, מכיוון שהיא תקטין את האמון בעולם העסקי. העולם העסקי הוא שמניע את הכלכלה, ואם אנחנו רוצים שרמת החיים תעלה, שהתשתיות יפותחו, שמערכת החינוך תהיה ראויה ושהמדינה תיהנה מחוסן מדיני - אז הכלכלה צריכה להיות בריאה.



"אני מאמין שבדרך ליציאה מהמשבר עוד יהיו כאלה שירוויחו הרבה וכאלה שיפסידו הרבה. שיטת הזבנג וגמרנו לא עובדת - ועזריאלי היא ההוכחה לזה. הגישה שלפיה כשמורידים ריבית הכל מסתדר לא עובדת במציאות".



"הערכות השווי נכונות לרגע שבו ערכו אותן, לא רגע לפני ולא רגע אחרי"



>> גיזה-זינגר-אבן, חברת הייעוץ העסקי שייסד יוסי זינגר ושאותה עזב לטובת גרנית הכרמל, העמיקה את אחיזתה בשוק מאז המיזוג ב-2004 בין זינגר את אבן לגיזה. לפני המיזוג העסיקה החברה 30 יועצים מקצועיים, וכיום מועסקים בה 70 עובדים.



"ההצלחה היא הרחבה עקבית של תחומי הפעילות במקביל להעמקה בתחומים הקיימים, וכן מתן תשואה הולמת לבעלים", אומר זינגר. "ההצלחה של החברה היא עובדתית - ועדיין לא הצליחו לחקות אותה".



ואולם למרות ההצלחה, גיזה אינה נקייה מאחריות בכל הקשור לבועת מניות הנדל"ן בבורסה בתל אביב. באוגוסט 2008, ערב קריסת השווקים מסביב לעולם, העריכה גיזה את שווייה של דלק נדל"ן ב-3.5 מיליארד שקל. כבר אז היה מדובר בהערכה גבוהה פי שלושה משווי השוק של החברה, שגרמה ללא מעט גבות בשוק ההון להתרומם.



בחלוף שלושה חודשים בלבד צלל שווי זה לפחות מ-500 מיליון שקל, וגם הטיפוס שרשמה מניית החברה מתחילת 2009 הביא אותה לשווי של מיליארד שקל בלבד, רחוק מאוד מהערכת גיזה.



פיספוסים דומים אירעו בהערכת שוויין של קבוצת שלמה וניו-קופל הממוזגות - שלמה החזקות. גיזה העניקה להן שווי של כמיליארד שקל - והקבוצה נסחרת כיום לפי שווי של 330 מיליון שקל, לאחר שבסוף 2008 צנח השווי עד ל-160 מיליון שקל בלבד.



דוגמה נוספת להערכת שווי אופטימית ומנותקת מהשוק של גיזה היא הערכת השווי של טיב טעם ממארס 2007, שבה היא ייחסה שווי של 106 מיליון דולר לחברה, שכיום נסחרת לפי שווי של כ-76 מיליון שקל בלבד. דוגמה אחרת, אחת מני רבות, היא הערכת השווי מ-2007 לשיכון עובדים - החברה הבת מקבוצת שיכון ובינוי של אריסון. גיזה העניקה לה שווי של 3.1 מיליארד שקל, אך הניסיון להנפיק את החברה בשווי של פחות ממיליארד שקל נכשל.



"הערכות השווי נכונות לרגע שבו ערכו אותן, לא רגע לפני ולא רגע אחרי", אומר זינגר. "אתה צריך לקחת בחשבון את המשבר הכלכלי בשנה וחצי האחרונות, ולבחון את הערכות השווי האלה בפרספקטיווה כזו. ברגע שהחברות ממונפות, חל שינוי חד בעלויות ההון שלהן, ואז סביר שיהיו שינויים. מחיר ההון היה נכון למועד שבו חישבת אותו. אתה לא יכול להעריך מה יהיה מחיר ההון בעתיד".



ועדיין, הערכות השווי נחשבו למופרזות גם בעת פרסומן.



"היו כאלה שחשבו שזה גבוה והיו שחשבו שזה נמוך, אבל אי אפשר לקחת את מה שהיה אז ולשפוט על סמך מה שאנחנו יודעים כיום".



אינך סבור שניגוד העניינים של מעריך שווי שהחברה המוערכת משלמת את שכרו זועק לשמים?



"אם מה שמעניין חברת ייעוץ זה לרצות את מזמין העבודה, אז אופק החיים שלה קצר. אם חברות מצליחות להתפתח לאורך זמן, סימן שהשירות שסיפקו הוא מקצועי וראוי. בשנים האחרונות חברות הערכת השווי חשופות למגוון כה רחב של ביקורת - מצד מזמיני העבודה, שוק ההון על היבטיו השונים, הרגולטורים ורואי החשבון - שאם הן מצליחות לחצות את הרוביקון הזה בהצלחה, אז הן עמדו במבחן".



מיכאל רוכוורגר ואבי בר-אלי