פרספקטיבה של מנהיג

>> חיי המקצועיים החלו בצבא. בגיל 26 כבר הייתי מפקד גדוד. אז אפשר לומר שזכיתי בתועלת אישית מהמערכת הקומוניסטית, אבל היא עדיין עוררה בי גועל.

ב-1982 החלה תסיסה חברתית בפולין. אני וחברי הרגשנו שהמחאה הציבורית עשויה להתפתח גם כאן באופן דומה. התחלנו להיפגש ולחקור את כלכלת השוק ואת הדמוקרטיות המערביות, כדי לדון בעתידה של רוסיה.



התחלנו להדפיס כרזות שבסופו של דבר הסבו את תשומת לבו של הק.ג.ב. כשזומנתי לראשונה לחקירה גנרל קנקוב אמר לי: "אז אתה, רב-סרן, רוצה שתהיה לנו דמוקרטיה? אבל כאן, הכל נעשה לטובת העם. אני אגיד לך מה: למה שלא אקח אותך למפעל ונגיד לעובדים, 'האיש הזה רוצה שהכל יהיה כמו באמריקה' - הם יקרעו אותך לגזרים".



חשבתי לעצמי: "באמת עדיף שאחזור הביתה לאשתי". הוא צדק בכך שהסתכנתי במאסר בעבור אנשים שהיו כה רגילים לעבדות, עד שהפסיקו להטיל בכך ספק - ואפילו אהבו זאת. מרבית האנשים מתקשים לזהות את טיבה האמיתי של המערכת שבה הם נמצאים, ואולי זהו אחד המבחנים למנהיג. אותו היעדר פרספקטיבה לעתים קרובות מונע מאיתנו לזהות כיצד המנטליות שלנו מגבילה אותנו.



אחרי שהחברה שהקמתי, רולף, החלה לצמוח במהירות בשנות ה-90, היה עלי לזהות כיצד הגישה של כמה מהמנהלים הרוסים הבכירים שלי יצרה סיכונים שהם לא תפשו. בסוף 2000, לדוגמה, היינו צריכים לשלם לחברת בנייה אוסטרית כמה מיליוני דולרים בעבור חוזה שכבר השלימה. אבל כאשר הגיע מועד פירעון התשלומים, חל שינוי ברגולציית המכס הרוסית, שהוביל לעלייה בביקוש למכוניות. כדי לעמוד בביקוש, היינו צריכים לייבא יותר מכוניות משתיכננו.



"האם נוכל למצוא כסף?", שאלתי את מנהל הכספים שלי. "כן", הוא השיב, "אם נדחה את התשלום לאוסטרים". התקשרתי אליהם וקיבלתי דחייה של חודש אחד. אבל איכשהו, שלושה חודשים חלפו, והחשבון עדיין לא שולם.



בעיני מנהל הכספים שלי, זה היה עניין של מה בכך. "אז מה? זה רק קנס קטן על פיגור בתשלומים". לא היה לו מושג שבמקומות אחרים לא רואים זאת כך, וכי פיגור בתשלומים נחשב קטסטרופה. השמועות החלו להתפשט.



לאחר מכן, אמרתי לו: "שמע, אני אוהב אותך מאוד, אבל אני עומד להעביר את הטיפול בכספים למישהו אחר - מישהו שהמנטליות שלו דומה לזו של השותפים הזרים שלנו". מי שמונה לתפקיד היה מאט דונלי מאירלנד.



במשך השנים השקעתי מאמצים רבים בהגנה על המנהלים הזרים שהכנסתי לחברה. זה דבר אחד לנהל חברה של 10 מיליון דולר ודבר שונה לנהל חברה שצמחה למיליארדים. נדרשת גישה שונה, ולא כולם יכולים לעשות את השינוי הזה. כשביצעתי שינויים בהנהלה, אנשים נפגעו. אבל אי אפשר לחכות עד שהביצועים יירדו. אם אתם יכולים לזהות את המגבלות, ביכולתכם לפעול ולפרוץ אותן.



הכותב הוא המייסד והבעלים של קבוצת רולף, יבואנית ומשווקת כלי הרכב הגדולה ברוסיה



***



הסוגיה: מהי התכונה החשובה ביותר למנהיג?



הפתרון: פרספקטיבה נרחבת או היכולת לזהות כיצד המנטליות מגבילה אותנו



הדרך: להכניס לחברה אנשים ממנטליות אחרת ולהעשיר את נקודות ההשקפה



harvard business monday morning



מפרסומי בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד