>>_בשבועות שבהם סוער שוק ההון סביב המלחמות על הסדרי החוב באפריקה ישראל ובצים, רמי דרור מודה שלבית ההשקעות שבראשו הוא עומד, הדס ארזים, היה הרבה מזל. הוא לא הסתבך עם השקעות בשוק האג"ח ואחזקות בחברות שנקלעו לחדלות פירעון.
"אין לנו בתיקים השקעה באג"ח של אפריקה בכלל, ואין לנו גם את צים. גם לא חברות קטנות יותר, כמו אסים. חיסלנו במחצית הראשונה של 2008 את כל השטויות שהיו בתיק. עשינו את זה לא משום שהרחנו את המשבר העצום שעומד להגיע, אלא מפני שזו היתה נדוניה שקיבלנו ממרכנתיל כשרכשנו את הקופות שלהם, והחלטנו לצמצם את האחזקות האלה", הוא מסביר.
דרור חותם בימים אלה שנה בכיסאו, והדס ארזים, שמנהל 3.7 מיליארד שקל, סוגר שנתיים מאז הוקם. נכסו העיקרי של בית ההשקעות הוא קופות הגמל (51%), שנרכשו מבנק מרכנתיל ב-2007 תמורת 76 מיליון שקל. יתרת האחזקה בקופות עדיין מוחזקת על ידי מרכנתיל.
קבלת פנים חמה
דרור הגיע לבית ההשקעות בתזמון שלא הרבה מנהלים היו בוחרים בו, בתקופה שניתן להגדירה כ-11 בספטמבר של העולם הפיננסי - השבועות שבהם קרס בנק ההשקעות ליהמן ברדרס. קריסת ליהמן איימה על יציבות המערכת הפיננסית והכלכלית בעולם, הצניחה את המדדים בעולם וחתכה לעמיתים את החסכונות בעשרות אחוזים. מי שהזעיק אותו לכיסא המנכ"ל היה חברו, איש העסקים האמריקאי אייזיק סיטון, בעל השליטה בהדס ארזים ויו"ר בית ההשקעות.
עם כניסתו לתפקיד לא נהנה דרור אפילו מיום אחד של חסד. "השוק התנהל כמו שדה קרב, ונוצר צורך מהותי לייצב את המערכת", הוא מספר. מטר של פניות טלפוניות מצד חוסכים מודאגים קיבל את פניו של דרור, וכבר בימיו הראשונים הוא מצא עצמו משוחח עם לקוחות ומנסה להרגיעם. "כל המשאבים הופנו לשירות. מהניסיון שלי, האנשים לא עוזבים בשל תשואות אלא בגלל שירות. התשואות שמניבים בתי ההשקעות השונים די דומות ומתכנסות לתשואות השוק - ושירות נהפך לשם המשחק".
מה דעתך על שוק ההון בכלל? יש בו עדיין הזדמנויות?
"בשוק החוב יש עדיין הזדמנויות. ברמה הקונצרנית הבשר העודף הצטמצם. אבל אפשר לחיות גם על תשואות שנתיות של 5%-6% של חברות יצרניות איכותיות".
ובשוק המניות?
"בשנה הקרובה נראה תנודתיות חדה. השיפור יימשך באופן הדרגתי ומתון. נראה ריבוי מקרים של הנפקת זכויות בחברות שצריכות כסף. בסך הכל הגישה שלי אופטימית, אבל ההמשך יהיה מתון יותר מ-2009, שהיתה אחת השנים המוצלחות בבורסה".
ואיפה יהיו ההזדמנויות השיווקיות?
"הסטרקצ'רים (מוצרים מובנים) יחזרו לשוק ב-2010. הם יהיו פחות מורכבים, אבל מתחילים לחשוב על זה. זהו אחד מתחומי המומחיות שלי, ואנחנו בהחלט בוחנים אותו".
יועץ הסתרים
דרור מכיר את סיטון מתחילת דרכו. את דרכו בזירת ההון המקומית הוא החל כמבצע בבורסה מטעם להק קרנות נאמנות. "שיטת המסחר היתה פשוטה - בעיקר לצעוק. עט בגב זה קנייה, בעיטה ברגל זו מכירה", הוא מספר. על רצפת המסחר באחד העם פגש דרור את סיטון, מבעלי חברת הברוקרים האמריקאית מידלגייט סקיוריטיס.
בתחילת המילניום עזב דרור את להק ודילג בין כמה מקומות. הוא הקים יחד עם אופיר בן-נון ושלמה מאיר את חברת ההשקעות dbm. ב-2003 מכר דרור את חלקו ("אלה היו שנים קשות מאוד, ולמרות זאת גדלנו. אבל הרגשתי שזה קטן עלי"). לאחר מכן הוא מונה לסמנכ"ל מגדל שוקי הון. עם מינויו של דן ללוז לתפקיד יו"ר מגדל נרשמה עזיבה משמעותית מההנהלה הבכירה, ודרור היה בין הנוטשים. לאחר מגדל עבד דרור תקופה קצרה בפאי פיננסים, הפועלת בתחום המסחר במעו"ף ומכשירים פיננסיים.
במשך השנים שמרו סיטון ודרור על קשרי חברות טובים: "הייתי יועץ סתרים אישי שלו. ב-2005 הוא החליט להכות שורשים בישראל, והוא התלבט לגבי סוג הפעילות. זו היתה התקופה של ועדת בכר. אמרתי לו שיקנה קופת גמל וסביבה יבנה מערך שלם. קרנות הנאמנות היו אז הסחורה החמה, אבל אני לחצתי על גמל. הניסיון לימד אותי שכשיש לך קשר עם הלקוח - הנכס יציב יותר. מהיום הראשון אייזיק רצה שאנהל את העסק, אבל לא הסכמתי. בדיוק עזבתי את מגדל שוקי הון, ורציתי לעשות משהו שונה".
בספטמבר 2008 החליטו השניים על מינויו של דרור למנכ"ל הדס ארזים. הרזומה שלו כולל תפקידים בגופי השקעות גדולים הרבה יותר מהדס ארזים, אבל דרור לא מתרשם מהיקף הנכסים המנוהל במקומות אחרים, ודוחה על הסף את תיוג הדס ארזים כבית השקעות קטן.
"מי שמנהל כמה מיליארדים הוא לא קטן", אומר דרור. "זה תלוי מאוד במבנה ההכנסות ובתמהיל הלקוחות. קופות גמל של 3 מיליארד שקל עם מבנה הכנסות יציב ללא סוכנים שוות ערך לקופות שמנהלות 6.5 מיליארד שקל עם סוכנים. מה שמבדל אותנו מבתי השקעות אחרים הוא מבנה ההכנסות שלנו. אנחנו גוף שההכנסות שלו הם נטו שלנו - לא עבדנו עם סוכני ביטוח בעבר ואנחנו רווחיים. זה מאפשר לנו להתפתח".
בשוק ההון יש כיום באוויר באזז של מיזוגים ורכישות. יש תחושה שאתם תקועים באמצע, וצריכים לרכוש או להירכש.
"אם כבר - אנחנו בצד הרוכש. אין לנו כוונה וצורך להימכר. אנחנו מנהלים משאים ומתנים שונים לרכישת פעילויות שיוסיפו ערך משמעותי ללקוחות ולמשקיעים. אחת תיסגר ממש בקרוב, ואחרת בשבועות הקרובים".
לבעלי הבית שלכם יש כיסים עמוקים מספיק כדי לבצע רכישות גדולות?
"מי אמר שהגידול לא יכול להיות אורגני? הרבה גופים לא ביצעו רכישות משמעותית ובכל זאת צמחו, כמו דש ואקסלנס. מנגד, כל ספר כלכלה אומר ש-70% מהמיזוגים נכשלים. תהליך המיזוג הוא לא טריוויאלי. כלל פיננסים התמזגה עם חברות בחו"ל, ולאן זה הוביל אותה? מגדל שוקי הון קנתה את אפיקים, דקלה ואלומים, ומה נשאר מזה? מה נשאר מהקרנות של פריזמה? מיזוג דורש משאבים ניהוליים רבים. במקום להתמזג בעסקי הליבה של החברה אתה מתעסק במשך שנה-שנתיים רק בהטמעה של המיזוג. במיזוג מגיעים אנשים מתרבויות ארגוניות שונות, וזה לא קל. מיזוג הוא לא פתרון הקסם כדי שבית ההשקעות ייהפך לרזה ויפה.
"שוק ההון עובר שינוי ממוצרים פיננסיים לשוק של שירותים פיננסיים. בעבר, התחרות היתה בעיקר על התשואה. בעתיד השונות תבוא לביטוי בשירות. 2008 לימדה את המשקיעים שלא כל מי שמצליח בשוק עולה הוא מספיק טוב גם בשוק יורד. במשך הזמן התשואות מתכנסות למדדים בשוק. בשירות - ברמת המענה לטלפון, הליווי ויצירת הקשר היזום עם הלקוח - יש לנו אפשרות לייצר ערך מוסף אמיתי.
"אם גוף השקעות רכש מיליון וחצי לקוחות באמצעות רכישת נכסים מבנקים, והוא ממשיך להעניק את השירות עם אותה כמות של אנשים, השירות ייפגע. שים לב, בסוף 2008 איפה קרסו המרכזיות? בבתי ההשקעות הגדולים. זה הציף להם את בעיית השירות".
הבייבי של סיטון
אתה מנהל קשר שוטף עם סיטון?
"אני מדבר אתו בטלפון כל יום. זה היתרון שלנו - בעלי המניות שלנו לא באו לעשות סיבוב. אלה אנשים פרטיים עשירים וציונים עם מטרה וחזון. הם רוצים לבנות פה בית. אין לי חרב על הצוואר".
הדס ארזים הוא האחזקה המרכזית שלו?
"יש לו גם חברה לאנרגיה חלופית בשם קינרסיס שעוסקת בתחום חוות רוח בפורטוגל ובטורקיה. אבל אנחנו האחזקה העיקרית, הבייבי שלו והדבר שהכי חשוב לו".
מרכנתיל מחזיק 49% מהקופות. איך זה להיות שותף של בנק?
"אסור למרכנתיל להיות מעורב בניהול. יש לו רק נציג בדירקטוריון. זה לא גורם מפריע. הלקוחות מתחברים לעובדה שאחד הבעלים שלנו הוא בנק".
שנה אחרי, איך אתה רואה את ההתמודדות שלכם במשבר?
"העובדה שהיינו צעירים שיחקה לטובתנו. לא היו לנו גיבנות מהעבר, כמו מחלקות חיתום שגררו נוסטרו מנופח והפסדי עתק. לא היה לנו צוות מכירות ענקי ולא פרופורציונלי למצב השוק שהשתנה, ולא חילקנו משכורות עתק שחונקות את ההוצאות של החברה. כל מבנה ההוצאות היה צר מאוד, ואיפשר לנו להיות גמישים.
"המשבר יצר סיטואציה שלטווח הארוך תהיה פנטסטית לחברה. ככל שהוא יימשך, הרווחיות העתידית שלנו רק תגדל. בשוק ההון פוטרו כ-1,000 איש בשנה וחצי האחרונות, בהם אנשים טובים מאוד. לא כולם נקלטו חזרה. זה מאפשר לי כיום לבחור אנשים טובים, ולפתח עמם מיזמים ופעולות משותפות. כיום אפשר למצוא מנהלי תיקים שיש להם מעגל לקוחות קרובים עם היקף נכסים מנוהל של 20-30 מיליון שקל. העסקה של מנהל תיקים כזה - בלי שכר, אלא כשותף בהכנסות של הלקוחות האלה - מצוינת עבורי. כך קיבלתי את האדם האיכותי ביותר ואת הלקוחות שלי, ובמקום לשלם החוצה לסוכן ביטוח שאין לו שום ערך מוסף אני משלם למנהל השקעות מקצועי, שמנהל את התיק ומשמר את הלקוח. סוכן שמביא כמות כזו של אנשים הוא מגה-סוכן. מנשקים לו את הידיים והרגליים".
דרור מוסיף כי גם מדיניות ההשקעות השמרנית של בית ההשקעות, בלי אג"ח קונצרניות ומניות, סייעה לו בתקופת הסערה הפיננסית.
"לינדה מושכת אש"
עד למינויו של דרור ניהלה לינדה בן שושן את בית ההשקעות. חילוקי דעות בין סיטון לבן שושן גרמו לפירוק החבילה. עם הצטרפותה להדס ארזים קיבלה בן שושן מניות בבית ההשקעות, כך שהסכסוך הוביל את הצדדים לערכאות משפטיות, ובימים אלה נמצא בבוררות.
דרור מסרב להתייחס לסכסוך ומסכם את העניין ברמזים: "היו משבר אמון ומחלוקת לגבי הניהול. כל הפרשה קיבלה ביטוי הרבה מעבר לפרופורציה. לינדה מושכת אש מבחינה תקשורתית, אך בפועל זה לא סיפור גדול".
לאחר כמה שניות הוא חוזר בו: "לא היה משבר אמון, פשוט קבלת החלטות לא נכונה. היתה מחלוקת לגבי כיוון ההתקדמות של החברה. סיטון לא הרגיש בנוח עם מה שקורה, הוא הגיע להתייעץ והחלטנו שאני אתמנה למנכ"ל".
מנכ"ל הדס ארזים: "המשבר פנטסטי עבורנו. ככל שהוא יימשך, הרווחיות שלנו תעלה"
מאת שרית מנחם
19.10.2009 / 7:02