"68 אלף 'דבירים' יעברו השנה לדיסקונט"

>> בתחילת העשור, מעט לאחר המשבר הכלכלי הגדול שפקד את המשק הישראלי ואיים למוטט את בנק דיסקונט, קיבלו בבנק החלטה אסטרטגית חשובה: לא עוד הסתמכות על הלוואות הענק למגזר העסקי, אלא התמקדות בלקוחות הקטנים של הבנקאות הקמעונית. מאז, ובמשך קרוב לשבע שנים, נושא דיסקונט על גבו את הנטל הקשה להוכיח שהתוכנית שלו לצמוח בפלח הבנקאות הקשה יוצאת לפועל.



הבנקאות הקמעונית בדיסקונט כוללת את מגזר משקי הבית, מגזר הבנקאות הפרטית ומגזר העסקים הקטנים. זהו תחום קשה שדורש עבודה סיזיפית בהעברת לקוח אחר לקוח - ושימורו. מי שנושא בנטל ההוכחה בעניין הוא ישראל דוד, המשנה למנכ"ל וראש החטיבה הקמעונית בבנק.

"בבנקאות קמעונית אי אפשר לרשום פטנטים. היינו שמחים אילו היה לנו אחד, אבל אין. זהו תחום מתסכל, קשה, והצמיחה בו לא נעשית באמצעות מבצע, אלא בעבודה עקבית במשך זמן", אומר דוד. "היינו רוצים לגדול באמצעות רכישות. רצינו לרכוש מהפועלים את יהב, אוצר החייל ומסד, אבל לא היה לנו פרטנר למשא ומתן".



לדבריו, בעקבות כך "הלכנו על מכרזי עובדי המדינה ועובדי ההוראה, מתוך ידיעה שנזכה במכרזים האלה. זו האסטרטגיה. זה לא לשבע שנים וללכת, אלא זו הדרך שלנו לצמוח".



ב-2007 דיסקונט הדהים את המגזר הבנקאי כשזכה במכרז שפירסמה המדינה למתן שירותים בנקאיים ל-150 אלף עובדיה (מכרז יהב). מקורות בענף אמרו אז כי המחיר (הפיקדון) ששילם הבנק גבוה מדי וכי לא יצליח להרוויח מהמכרז. מאז מתעקש המתחרה הגדול שהפסיד במכרז - בנק יהב מקבוצת מזרחי טפחות - כי דיסקונט לא מצליח להעביר אליו לקוחות מקרב עובדי המדינה.



בדיעבד, אתם מרוצים כיום מהפעילות שהביאה עמה הזכייה במכרז?



"מרוצים מאוד. לפני שהתחייבנו לפיקדון של יותר ממיליארד שקל במכרז, היו לנו הנחות עבודה להיקף פעילות שנקבל בעקבות המכרז. כיום, היקף הפעילות הוא 150% מהתחזיות שלנו".



איך התחרות מול יהב על עובדי המדינה?



"בנק יהב נמצא במלחמת הישרדות. בעבר הוא נהנה מפלחי אוכלוסייה שלמים שניתנו לו מכיוון שהיה בנק סקטוריאלי - סוג של בנק שאין לו מקום במאה הנוכחית. כחלק ממלחמת ההישרדות מול פעילות סדורה שלנו, אנחנו רואים בו בנק אגרסיבי. אבל באחרונה המצב השתפר מאוד, בעיקר לאחר השינויים שהיו בצמרת הבנק".



כמה עובדי מדינה עברו אליכם?



"התחלנו עם 13 אלף איש לפני המכרז, וכיום יש לנו 75 אלף עובדי מדינה שעברו אלינו לא רק מיהב, אלא מכל הבנקים".



כמה עברו אליכם בשביל ההלוואות המסובסדות וכמה מעבירי משכורת?



"38,484 חשבונות מעבירי משכורת של עובדי מדינה נפתחו אצלנו מתקופת המכרז והלאה".



לפני הראיון שאלתי מכרים עובדי מדינה אם הם עברו לדיסקונט, והתשובה הרווחת היתה שהם בדקו, אבל לא עברו.



"המספרים מפורסמים במאזנים שלנו, הם על הנייר. יש מקומות עבודה שהיה לנו קשה יותר לחדור אליהם, לדוגמה שירות בתי הסוהר, ויש מקומות שבהם 60% מהעובדים כבר אצלנו, כמו המשטרה".



כלומר, השוטרת האטרקטיבית מהפרסומת של בנק יהב לא עזרה להם.



"החשבון הפשוט אומר ש-50% מעובדי המדינה נמצאים אצלנו, מכיוון שיש בסך הכל 100 אלף עובדי מדינה ו-50 אלף גמלאים".



בראיון ל-themarker לאחר שזכיתם במכרז, הנחת שדיסקונט יכול לצמוח עד לנתח שוק של 25% מהתחום הקמעוני. מה הנתח שלכם בשוק כיום?



"יש כמה מדדים: אם בודקים לפי האשראי הקמעוני, הנתח שלנו הוא 17%. אך קצב צמיחת האשראי שלנו כפול מהקצב של המערכת כולה בין 2005 להיום. בתחום הפיקדונות הנתח שלנו הוא 13.5%, וגם כאן קצב הצמיחה שלנו כפול מהמערכת בתקופה זו".



היעד של 25% מהשוק הקמעוני עדיין רלוונטי?



זה הכיוון שלנו, לשם אנחנו הולכים".



מהו שיעור ההכנסות של דיסקונט מתחום הקמעונות מכלל הכנסות הבנק?



"70% מההכנסות. בנוסף, חשוב לציין שמספר הלווים שלנו הכפיל את עצמו מ-2005 עד היום".



הצמיחה המאסיבית שאתה מתאר באשראי קמעוני, בהלוואות ובמספר הלווים באה לידי ביטוי באופן צנוע יותר בשורת הרווח.



"המגזר הקמעוני הביא לדחיפה הגדולה מאוד של תוצאות הבנק. את המפנה במגזר העסקי עשינו רק ב-2008, והוא התאפשר רק בגלל הצמיחה בקמעונות. השיפור בתוצאות שהיה לבנק במשך השנים הוא בגלל הקמעונות".



הצמיחה שלכם רווחית, או שיש אסטרטגיה של גודל על חשבון הרווח?



"הצמיחה שלנו רווחית. גם ב-2009, שבה סביבת הריבית הנמוכה חתכה לנו את ההכנסות, עדיין הצגנו גידול ברווח הנקי לעומת התקופה המקבילה. לוקח זמן ללקוח שגייסנו להתחיל להראות רווחיות, אבל זה קורה. אנחנו לא מודדים את התוצאות באמצעות גידול ברווח הנקי, אלא באמצעות צמיחה ובדיקת המרווחים שלנו. המרווח הממוצע שלנו עלה מ-2.9% ב-2005 ל-3% ב-2009, בעוד שממוצע המערכת הוא 2.7%. הצמיחה לא שחקה את המרווחים".



כלומר, אתם בנק קמעוני לא זול.



"על פי הקריטריונים של בנק ישראל, אנחנו מדורגים במרווחים בדיוק באמצע. בבדיקה כוללת של מרווח ועמלות אנחנו נראים טוב בדירוגים של בנק ישראל לעומת המתחרים".



נילחם על הלקוחות



ביולי 2008 נכנס לתוקפו חוק העמלות על פי בנק ישראל שמסדיר רפורמה במחירי וסוגי העמלות שהבנקים גובים מלקוחותיהם. במסגרת הרפורמה מספר העמלות צוצמם ומחיריהן הוגבלו.



כניסתו לתוקף של חוק העמלות פגעה בכם?



"לא, גם כך הענקנו הנחות בעמלות ללקוחות חדשים. אגב, למרות ההנחות וחוק העמלות, יש לנו גידול בהכנסות מעמלות - בגלל המסה שעברה אלינו".



מוצר שבו המרווחים בטוח היו בהפסד הוא המשכנתא המסובסדת שהענקתם. לאחר המבצע, שהעלה אתכם לנתח שוק של כ-15%, ירדתם חזרה ל-12%. המהלך השתלם לכם?



"משכנתא היא מוצר יסוד בקמעונות - מוצר יסוד הפסדי (loss leader). לאורך זמן נהיה זהים בנתח השוק שלנו במשכנתאות לנתח שלנו בקמעונות. נילחם על הלקוחות שלנו, וכל לקוח דיסקונט ייקח אצלנו משכנתא, כפי שבנק הפועלים מתכנן לעשות. דבר אחד בטוח - אני מעדיף להיות בנק עם 12% במוצר הפסדי (משכנתא) ו-17% בקמעונות, מאשר להיות בנק עם 40% נתח שוק במוצר הפסדי ו-8% בקמעונות (מזרחי טפחות)".



בשורה התחתונה, לא הצלחתם להחזיק נתח שוק של 15% לאורך זמן בתחום.



"קצב הצמיחה שלנו היה פנטסטי, אבל קיבלנו תגובה חריפה מהמתחרות בשוק, וממוצר הפסדי זה נהפך למוצר הפסדי מאוד. לכן החלטנו לרדת בנתח שלנו, ונעלה חזרה כשהשוק יהיה שפוי יותר. אנחנו נצמח, אבל לא בכל מחיר. השוק מתומחר כיום נמוך מאוד, ולכן נתרכז קודם כל בשימור לקוחות דיסקונט".



הכניסה של הפועלים לתחרות בתחום המשכנתאות תפגע בכם?



"מי שיש לו 40% נתח שוק במשכנתאות צריך לדאוג, לא אנחנו".



סניפי בנק עם פינת ילדים



"קמעונות צריך ללמוד", אומר דוד. "כשכל הבנקים התקפלו ממרכזי הקניונים, אנחנו למדנו מה מתאים לאוכלוסייה שמגיעה לקניון. אמא שמגיעה עם ילדים לקניון לא צריכה את אותם הדברים שצריך גבר שמגיע לקניון לאחר שעות העבודה כדי לאסוף משהו בדרך הביתה. לשניהם צריך לספק שירות. בשביל זה הקמנו את סניפי 'דיסקונט בדרך שלך' ברננים, בקניון באר שבע ובקניון אבנת בפתח תקווה. אלה סניפים שפתוחים עד שעה 22:00.



"כשהכרזנו על האסטרטגיה להוביל את התחום הקמעוני ב-2002, הבנו שיש צורך להישען על רשת סניפים רחבה. כיום יש לנו 146 סניפים. היינו הראשונים שהשקנו סניפים קטנים ויעילים יותר, והארכנו את שעות הפעילות בערים עד 20:00. אנחנו מתמקדים גם בחוויית הלקוח - יש לנו סניפים עם פינת ילדים, טלוויזיות עם ערוץ הופ ומשחקים, והכנסנו לסניפים אמצעים טכנולוגיים כמו מסכי פלזמה ומוסיקה. אחרינו התחילו לעשות את הדברים האלה גם בבנקים אחרים".



אם אתם שמים דגש על חוויית הלקוח, איך זה ששיעור התלונות המוצדקות נגדכם, לפי נתוני בנק ישראל, הוא הגבוה במערכת?



"ב-2008 עשינו דבר אחד שהיה צעד להתייעלות, וזכה לתגובה שהפתיעה אותנו. בכל הסניפים יש תא שירות לקוחות, ובגלל הארכת שעות הפעילות עשינו איסוף אחד ביום מהתאים האלה במקום שניים - כי זה לא כלכלי לעשות שניים. כתוצאה מכך דחינו ביום את הטיפול בפניות שהגיעו לתא. רוב התלונות המוצדקות היו מלקוחות שהתלוננו על כך. המפקח תבע מאתנו לחזור לשיטה הקודמת, ועשינו פעולה מתקנת. ממארס אני מנהל ועדה ומדווח להנהלה על התקדמות בעניין תלונות ציבור. בסוף 2009 נראה ירידה משמעותית בהיקף התלונות המוצדקות, וב-2011 אנחנו נהיה הנמוכים במערכת".



מה היעד שלכם לגיוס לקוחות ל-2010?



"ב-2010 יעברו לדיסקונט 68 אלף 'דבירים' (הכוונה לדביר בנדק, שכיכב בקמפיין של מזרחי טפחות "להעביר את דביר", א"א) חדשים, ויהיה גידול של 1% בנתח השוק שלנו במשקי הבית".



68 אלף חשבונות משכורת?



"68 אלף לקוחות, בין אם חשבונות, או רק פעילות פאסיבה או חשבון משכורת. ללקוחות שמגיעים אלינו בכל פעילות שהיא, אנחנו נספק עם הזמן מוצרים נוספים. אגב, בדיסקונט יש יותר מ-450 אלף 'דבירים' חדשים מ-2003 עד היום, ולפי סקר שערכנו, 20% מהלקוחות שעוברים בין בנקים בשנה מגיעים אלינו, וכ-15% מהלקוחות שעוזבים את מזרחי טפחות מגיעים אלינו".



אתם נותנים כיום תנאים טובים יותר ל"דביר" מאשר מזרחי טפחות?



"חד משמעית כן. אצלנו אין אותיות קטנות. כל מי שפותח חשבון מקבל פטור מעמלת פקיד, פטור מעמלת ערוץ ישיר, פטור מדמי כרטיס אשראי ועוד הטבות. בלי אותיות קטנות, בלי ארכיטקטורה של הטבות רק למי שנשאר תקופה מסוימת או מבצע מספר פעולות מסוים. מזרחי טפחות בעיקר מקבלים כותרות בומבסטיות בעיתון".



מזרחי טפחות מעבירים 7,000 לקוחות בחודש בעקבות המבצע.



"את הלכת למאזנים וראית את המספרים האלו? אם במזרחי טפחות מרוצים מהקמפיין, שייתנו מספרים במאזנים ברמת פירוט ושקיפות גבוהה, ואז נראה. כולם יודעים כמה לקוחות גייסנו במתווה המשכנתאות, או מקרב עובדי המדינה".



לפני מספר חודשים היתה התעוררות סביב התחום הקמעוני - ראינו את הפועלים מפרסם "ל-2 מיליון לקוחות", את לאומי עולה בקמפיין "דיגיטל", את הבינלאומי "לא מצטלמים עם תוכי", ואת מזרחי טפחות עם דביר - ורק מודי (בר און) לא היה. למה הפקרתם את הפירסום בתחום הקמעוני למתחרים?



"ב-2009 המערכת הבנקאית הבינה ששוק הקמעונות הוא השוק הכי מפוזר והכי בטוח, ואז חלה התעוררות סביבו, גם מצד בנקים שקצת דחקו אותו אל מחוץ לתשומת הלב. אז היה באזז, אבל התחום הזה אצלנו בפוקוס כבר שש שנים, אנחנו לא צריכים באזז מסויים בשביל זה. אנחנו שם וההפתעות מצדנו עוד יבואו בקרוב. חוץ מזה - כשכולם ירו, החלטנו שבסביבה הזאת היריות שלנו יהיו פחות אפקטיביות, והעדפנו להתמקד בשיווק ממוקד לקהלים ספציפיים, כמו לדוגמה לוחות שנה לעובדי המדינה".



ועדיין, כבנק מוביל בתחום הקמעונות, איך אתם יכולים להתעלם מקמפיין כמו "דביר", שעשה הרבה רעש והוביל לשביעות רצון גבוהה בבנק המתחרה, בלי לתת לו תגובה ממודי?



"אם הגיוס הוא רק בהיקפים שאת ציינת, לא רק במזרחי טפחות יש שביעות רצון מהקמפיין של דביר, גם אני שבע רצון ממנו".



למה אנחנו לא רואים אתכם משווקים את הערוצים הישירים - כמו בנק לאומי, שמשווק את הדיגיטל ואת האפליקציה באייפון, הקים בלוגים ומעדכן בטוויטר?



"כל דבר בעתו - אנחנו מציעים שירותים באינטרנט, יש לנו אפליקציה באייפון, ובקרוב נתמקד גם בזירה זו. עם זאת, בינתיים מבחינת טכנולוגיה, מאז מהפיכת הסלולרי טלפוניה היא האמצעי המוביל".



אז מה ההיגיון בהקמת call סנטר, שמקשה על הלקוח את הגישה בטלפון לפקיד שלו?



"אין מצב שלקוח מתקשר ולא מסיים את המהלך בשירות. כיום גם אם מתקשרים ל-call סנטר ומבקשים לדבר עם פקיד, הפקיד יחזור ללקוח. אם הוא רוצה לדבר עם צילה מהסניף, צילה תחזור אליו. גם כשהשקנו את הכספומט, היתה שאלה איך המכשיר יחליף את הפקיד. נראה היום מישהו מוותר על השירות הזה. כשמכניסים שירות יותר זמין, מהיר ויעיל, זה דורש עבודה לאורך זמן יחד עם הלקוח".