>> "ב-1996, מיד אחרי הקולג', שותפי לחדר ואני פתחנו חברה בשם לינק-אקסצ'יינג' (linkexchange)", מספר טוני שיי, מנכ"ל המיזם האינטרנטי זאפוס.קום (zappos.com). "שנתיים חלפו, החברה צמחה ל-100 עובדים ומכרנו אותה למיקרוסופט, במה שמבחוץ נראה כמו עסקה מעולה - 265 מיליון דולר. עם זאת, מרבית האנשים לא ידעו את הסיבה האמיתית שבגינה מכרנו. זה קרה מכיוון שהתרבות הארגונית אצלנו נהפכה לבלתי נסבלת.
"כשהקמנו את החברה היינו חמישה-עשרה עובדים, סטארט-אפ טיפוסי. כולנו היינו נרגשים, עבדנו מסביב לשעון, ישנו מתחת לשולחנות, לא היה לנו מושג איזה יום היום. לא הקדשנו תשומת לב רבה לתרבות הארגונית. כשנהפכנו לחברה של 100 עובדים, אף שגייסנו אנשים מתאימים מבחינת כישורים וניסיון, פשוט פחדתי לצאת מהמיטה בבוקר והייתי לוחץ על כפתור הנודניק בשעון שוב ושוב. הרגשתי שלא מתחשק לי להגיע למשרד. התשוקה וההתלהבות ברחו מהחלון. זאת היתה הרגשה מוזרה מאוד, כי אני הייתי ממייסדי החברה, ואם אני מרגיש כך, כיצד מרגישים העובדים האחרים? למעשה, זאת היתה הסיבה האמיתית למכור את החברה - איבדנו את התשוקה".
מבחינה פיננסית, יכולת להפסיק לעבוד אחרי העסקה הזאת, והדרך להתמודד עם זה היא בעצם לשאול את השאלה: מה היית רוצה לעשות אם היית זוכה בלוטו? ואתה החלטת להצטרף לזאפוס.קום.
"כן, בתנאי אחד: שאני לא עובד בחברה שתגרום לי לפחד להגיע למשרד. כשהצטרפתי לזאפוס רציתי לוודא שאני לא חוזר על אותה טעות שעשיתי בלינק-אקסצ'יינג' בעניין התרבות הארגונית. לכן, מבחינת כולנו התרבות הארגונית נמצאת בעדיפות ראשונה במעלה. החלטנו שאם ניצור תרבות ארגונית טובה, רוב הדברים האחרים, למשל, בניית מותג סביב מתן שירות לקוחות ברמה הגבוהה ביותר, פשוט יסתדרו מאליהם".
אז איך עושים את זה?
"לפני כחמש שנים הגדרנו את התרבות הארגונית שלנו בעזרת עשרה ערכי ליבה. רצינו למצוא ערכי ליבה מחייבים - שממש נוכל לגייס עובדים על בסיסם, בלי קשר לביצועים האינדיווידואליים שלהם בתפקיד. הקריטריון הזה קצת הקשה עלינו לגבש את ערכי הליבה".
מה קרה?
"לקח לנו שנה לעשות את זה. פשוט שלחתי מייל לכל עובדי החברה שבו שאלתי אותם מה צריכים להיות ערכי הליבה שלנו. קיבלתי המון תגובות. הרשימה הראשונית כללה כ-37 סעיפים, ובסופו של דבר ערכנו אותם ושילבנו ביניהם שוב ושוב עד שהגענו לרשימה של עשרה".
וזה עבר חלק?
"בכנות, היו המון התנגדויות לרשימה הזו, גם מצדי. היו לי המון היסוסים, מכיוון שהרגשתי כאילו זה פרויקט שמתאים לחברות גדולות יותר. ואולם בתוך כמה חודשים ההבדל היה אדיר. זה נתן לכולם שפה משותפת ויצר תיאום בין העובדים מבחינת האופן שבו החברה חושבת. אם הייתי יכול לחזור לעבר, הייתי פותח בפרויקט ערכי הליבה כבר ביום הראשון".
תן דוגמה לערך ולשאלה.
"חלק מהן נוגעות להתנהגות. אחד הערכים שלנו הוא 'ליצור כיף ומוזרות'. אז אחת משאלות הראיון שלנו היא: 'בסולם של 1 עד 10, עד כמה אתה מוזר?' אם אתם ב-1, כנראה אתם אנשים מסודרים מדי בשבילנו. אם אתם ב-10, כנראה אתם קצת פסיכוטיים מדי בשבילנו. אבל המספר הוא לא הדבר החשוב; התגובה של המועמד לשאלה היא הדבר המשמעותי. זאת משום שאנו מאמינים שבכל אחד יש קצת מוזרות - זאת פשוט דרך כיפית להגיד שאנחנו מכירים באינדיווידואליות של כל אדם ומטפחים אותה ושאנחנו רוצים שהאישיות האמיתית תבוא לידי ביטוי בסביבת העבודה, בין אם בעבודה עם עמיתים ובין אם בשיחה עם לקוחות".
איך נראה תהליך קבלה לעבודה אצלכם?
"כיום אנחנו עורכים שתי סדרות שונות של ראיונות קבלה. מנהל הגיוס והצוות שלו מראיינים להתאמה כללית לצוות - ניסיון רלוונטי, יכולת טכנית וכדומה. לאחר מכן מחלקת משאבי האנוש שלנו עורכת סדרה נפרדת של ראיונות, שמיועדת בלעדית לתרבות הארגונית. הם ניסחו שאלות לכל אחד ואחד מערכי הליבה".
לא מנהיג - ארכיטקט
אילו דברים נוספים אתה עושה בזאפוס.קום כדי לטפח ולבנות את התרבות הארגונית?
"כנראה שהדבר החשוב ביותר שעשיתי היה לנסות לעודד עובדים להעלות רעיונות משלהם לבניית התרבות הארגונית. הרעיונות שאני אישית הצעתי הם ספורים וזניחים".
מה הצעת למשל?
"למשל, המשרד שלנו בלאס וגאס ממוקם בבניין ענקי. יש לנו שם בערך 700 עובדים. לדיירים הקודמים היו דלתות יציאה רבות ומגרש החניה נמצא מאחור. אנחנו החלטנו לנעול את כל הדלתות כדי שכולם יעברו דרך הכניסה הראשית, אף שהדבר מצריך הליכה מסביב לבניין. הסיבה לכך היא ליצור מעין מרחב מרכזי שבו כולם צריכים לעבור כדי לבנות את הקהילה, את התרבות. גם ארוחת הצהריים לעובדים היא מבחינתו פחות עניין של הטבה ויותר כדי לגרום לעובדים ליצור אינטראקציה בינם לבין עצמם".
איך אתה מעודד רעיונות חדשניים?
"אני מחשיב את עצמי פחות מנהיג ויותר ארכיטקט של סביבה שמאפשרת לעובדים למצוא רעיונות משלהם, שבה העובדים יכולים לצמוח והתרבות יכולה להתפתח עם הזמן. אם מתייחסים לעובדים ולתרבות כאל צמחים, אני לא מנסה להיות הצמח הגדול ביותר שממנו הם יכולים לקחת דוגמה. אני יותר מנסה לתכנן את החממה שבה הם יכולים לצמוח ולשגשג. כשעובדים מציעים רעיון, הגישה שלי ושל המנהלים האחרים היא: 'אם זה מדליק אתכם, לכו על זה'. בנקודה כלשהי זה מתחיל להתגלגל כמו כדור שלג, משום שעובד אחד רואה עובד אחר שעושה דברים, וזה נותן לו הרגשה שגם הוא רשאי להציע רעיונות משלו".
תן דוגמה לתהליך כזה.
"אחד הצוותים שלנו - הצוות החיצוני במחלקת המוצרים - החליט לקשט את אחד מחדרי הישיבות ולעצב אותו כך שיעניק תחושה של בקתת עץ. הם בילו את סוף השבוע בעקירת המרצפות והתקנת אח מלאכותית. זה היה מעולה. שבוע לאחר מכן הצוות שישב בסמוך להם אמר 'אנחנו יכולים להתעלות עליהם'. לבסוף, חודשיים או שלושה לאחר מכן, עוצבו כל 20 חדרי הישיבות שלנו על ידי צוותים שונים".
מה עוד ייחודי לתרבות הארגונית של זאפוס.קום?
"יש לנו ספר תרבות. אנחנו עורכים אותו פעם בשנה ומבקשים מכל העובדים לכתוב פסקאות על התרבות של זאפוס.קום כפי שהם רואים אותה. מלבד תיקוני שגיאות דפוס, אנחנו לא עורכים את הטקסטים, כך שאפשר לקרוא את הדברים הטובים ואת הדברים הגרועים. זה דומה לחוות דעת של לקוחות, כמו אלה שאפשר למצוא באינטרנט, אך מדובר בחוות דעת של העובדים על החברה ועל התרבות שלה. הספר זמין למבקרים ולכל מי שמבקש עותק".
לא מקבלים מתנשאים
כשאתה מגייס מנהל בכיר שכפוף ישירות לך, אילו שאלות אתה שואל?
"אי אפשר לבלות אתם יום אחד ואז להחליט. אני לא יודע מה אפשר להשיג מראיון במשרד. לכן, נזמין אותם לברביקיו בסוף שבוע עם המשפחה, או שנצא לארוחת ערב, או לבר או משהו כזה. אני מניח שאנחנו מנסים להבין מי הם גם מחוץ לשעות העבודה ולבדוק אם נוכל להכיר אותם גם ברמה אישית, אם הם מקצועיים מאוד או מתנשאים. אם הם מתנשאים, כנראה שזה לא יהיה זיווג טוב, משום שבסופו של דבר, הדבר החשוב ביותר הוא עד כמה מעמיקות יכולות להיות מערכות היחסים עמם. אם מישהו לא מרגיש נוח בעורו, זה די מגביל את הקרבה שאפשר להשיג אליו".
אם תוכל לשאול רק שאלה או שתיים כדי לעמוד על קנקנו של אדם, מה תשאל?
"מה היא התכונה הבולטת ביותר שלך שלאנשים יש רושם שגוי לגביה? ואז שאלה נוספת שאני שואל בדרך כלל היא מה ההבדל בין רושם שגוי ורושם? אחרי ככלות הכל, רושם הוא רושם".
מה אתה מנסה לגלות בשאלות האלה?
"שילוב של מודעות וכנות. אדם שמודע לעצמו תמיד יוכל להמשיך לצמוח".
nihul@themarker.com
הזינוק של זאפוס.קום
>> ב-1999 הוקם אתר האינטרנט זאפוס.קום (zappos.com) למכירה קמעונית של מוצרי ביגוד והלבשה, בעיקר נעליים. האתר אינו מתחרה במחיר, אלא בשירות לקוחות טוב במיוחד ובאג'נדה חברתית ברורה. אחד מכללי החברה הוא להמשיך להתנהל כעסק קטן ואינטימי למרות גודלה.
כחודשיים לאחר הקמת החברה הצטרף טוני שיי כיועץ לחברה שבה השקיע, כמייסד venture frogs, חברת השקעות המשמשת חממה לחברות אינטרנט. הוא מגלה כי בניגוד לחברות אחרות בחממה, הוא מבלה שם יותר ויותר מזמנו. בשנת 2000 הוא מונה למנכ"ל.
תחת הנהגתו גדלו מכירות החברה מ-1.6 מיליון דולר ב-2000 ליותר ממיליארד דולר ב-2008. 69% מלקוחות החברה הן נשים, וקנייה ממוצעת באתר היא בסך 130 דולר, לעומת 20 דולר באמזון, למשל. החברה מתגאה בחוויית הלקוח שהיא מספקת, מה שהופך את לקוחותיה לנאמנים במיוחד. שירות הלקוחות המצוין שלה נתמך בפעילות נמרצת ברשתות חברתיות ובטוויטר. החברה אינה מעניקה קופונים או מבצעים כחלק מהמודל העסקי.
ביולי 2009 הודיעה אמזון על קניית זאפוס.קום תמורת כמיליארד דולר, כחלק ממאמציה להיכנס לתחום הביגוד וההנעלה. מנכ"ל אמזון ג'ף בזוס אמר כי הוא מעריץ את שירות הלקוחות ואת התרבות הארגונית הייחודית של החברה.
טלי חרותי-סובר
בסולם של 1 עד 10, עד כמה אתה מוזר?
מאת אדם בראיינט
1.2.2010 / 6:56