אילן שילוח יו"ר מקאן אריקסון: "השוק הישראלי חסר את המעוף שהיה לו בשנים האחרונות"

"מקצוע השיווק כרוך בהמון סיכונים, אך היום מעט מאוד אנשי שיווק יזמיים ומעט מידי מהמהלכים השיווקים פורצי דרך, לרוב זה קורה מעבר לים. השוק הישראלי חסר את המעוף שהיה לו בשנים האחרונות", כך אמר הבוקר אילן שילוח יו"ר מקאן אריקסון בכנס לסיכום תחרות case study - המשותפת ל-themarker ולקרן דן דוד בשיתוף tasc.



במסגרת אירוע הגמר של התחרות שוחח גיא רולניק סגן מו"ל הארץ ומייסד themarker, עם מנהלים בכירים במשק, בהם יאיר המבורגר יו"ר קבוצת הראל ואילן שילוח יו"ר מקאן אריקסון.



אפשר לנהל עסקים בלי לקחת סיכונים?



יאיר: "בגדול, לא לקחנו בכל ההתפתחות שלנו מיום הקמתנו, סיכונים בלתי מחושבים. לרוב עשינו עסקים במטרייה שלנו, במה שאנחנו מבינים ויודעים, לכן גם אם זה נראה מבחוץ כסיכון אנחנו חשבנו שהוא מחושב וגם אם הוא לא היה צולח היינו יכולים לעמוד בזה. אנחנו חברה שחושבת לטווח ארוך ועובדת בהתאם, לכן רמת הסיכון חייבת להיות מבוקרת. בסך הכל אנחנו מובילים צורת התנהלות צנועה. זה עוזר לנו מאוד בחשיבה בלקיחת סיכונים, מכיוון שגם אם לא ילך כפי שהתכוונו הנפילה רכה יותר. כשאין ציפיות גבוהות מידי, גם כשזה לא הולך, הכל נעשה ברכות רבה יותר. אין עסק שאין בו כשלונות לאורך זמן - כל אחד עובר את זה, אבל יש גובה מסויים שאם אתה נופל ממנו עדיין אפשר להתמודד עם הנפילה".



אילן: "הרבה מנהלים מוכשרים לוקחים סיכונים. מצב בו בעלי עסקים ממנפים את העסקים שלהם בצורה מסוכנת הוא לא רצוי, לעומת זאת בתחום השיווק רמת הסיכון מאוד גבוהה. 90% מהמותגים שמושקים מידי שנה בשוק נכשלים - זו רמת סיכון היסטרית. לעומת זאת, ההצלחה השיווקית גדולה ולכן אסור לפחד לעשות. אנחנו מנהלים הרבה סיכונים של חברות. סטיב ג'ובס לקח הרבה סיכונים וסבל מכשלונות, אך הוא עדיין בנה שווקים חדשים מספר פעמים. לצערי אנחנו רואים הרבה חברות בישראל שהפסיקו לקחת סיכונים שיווקים. המקצוע שלנו הוא מקצוע של לקחת סיכונים. מקצוע השיווק כרוך בהמון סיכונים. היום יש מעט מאוד אנשי שיווק יזמיים, מעט מהלכים שיווקים פורצי דרך ולרוב זה קורה מעבר לים. השוק הישראלי חסר את המעוף שהיה לו בשנים אחרות".



שניכם החלפתם לא מזמן מנכ"לים שהלכו איתכם הרבה מאוד זמן, איך מתמודדים?



יאיר: אכן לפני 8 חודשים התחלף אצלנו המנכ"ל מוטי רוזן לאחר 13 שנה. מסיבות השמורות עימו הוא ביקש לעזוב. בהכירי את האיש כיבדתי את החלטתו וכן פעלתי מהר למינוי מנכ"ל חדש. המנכ"ל החדש היה האיש מס' 2 אחרי מוטי, הוא שונה ממנו - אם עושים הבחנה בין מנכ"ל ששואף לאופטימום ובין הסטיספייזר שיודע להסתפק גם ב-80% מוטי הכין למישל חברה נהדרת. המעבר החלק אינו רק בגלל שמישל מוכשר אלא כי החברה בריאה וטובה. אמרתי פעם שהגאווה הכי גדולה שלי בהנהלה היא שיש מתוך 15 המנהלים, לפחות 3-2 שיכולים להחליף מנכ"ל".



כשמוטי הודיע לך שבכוונתו לעזוב - כמה זמן חשבת על מחליף?



יאיר: "כאחד שכל הזמן חושב על העסק, אני כל הזמן חושב על הסיטואציה הזאת. הפאזל אצלי די מסודר. הוא הופך להיות בעייתי אם אין לך אלטרנטיבה מבפנים. אם גיבשת חבורת אנשים נהדרת, הפאזל הוא זריז ומהיר. כמובן שהיינו צריכים לעבור שלב של אישור של המפקח על הביטוח, אבל גם זה נעשה בשיחת טלפון אחת ביום שישי".



היה ברור שתביא משיהו מבפנים?



יאיר: "אם לא היה, אולי הייתי חושב, אבל הייתי בטוח שיש לי בפנים את האיש הנכון. להביא מישהו מבחוץ זה סיפור, קשה לדעת אם אותו אדם יתאים לתרבות האירגונית שלך. המעבר היה חלק כי הקבוצה שלי היא קבוצה מנצחת. iq אפשר לקנות בכסף, אינטיליגנציה רגשית לא בהכרח. אני חסיד של קידומים מבפנים".



אילן: "תפקיד של מנכ"ל משרד פרסום הוא אחד הקשים בניהול כי זה דורש שליטה בכל התחומים. אנחנו אירגון גדול בתעשייה שלנו, 300 איש ו-800 מיליון שקל. מצד שני מצפים ממנהל משרד הפרסום שיהיה איש השיווק הכי טוב, הקריאטיב הכי טוב ואיש ניהול ברמה גבוה. עליו לדעת לעבוד בתחום של הרבה טאלנטים ואגואים, כשכל תנועה שלך חשופה לתקשורת. החלפה של מנהל היא מאוד קשה. אני מאמין שמנהלים צריכים לגדול מבפנים וכך רוב המינויים שלנו.המנכ"לים הקודמים היו 12 שנה בחברה ושלוש שנים כמנכ"לים. ההחלפה שלהם לא היתה מתוכננת והייתה טראומטית במידה מסויימת. חיפשתי הרבה זמן, לא התפשרתי, ניהלתי את האירגון למעלה משנה לבד ואני חושב שבסופו של דבר המינוי של איריס בק היה מוצלח".



המושג של תוכנית ירושה כמעט לא קיימת בישראל. בעולם כל מנהל יודע את מי הוא יכול להחליף ויש לו תוכנית מסודרת עם האיש אותו הוא עתיד להחליף - שם לא יהיה מצב שנתקעים בלי מחליף - למה זה לא קורה בארץ?



אילן: "זה קורה. יש אנשים שברור להם לאן הם יכולים להתקדם ומי מחליף את מי. רוב האירגונים מסודרים בעניין הזה בארץ וברובם האנשים צומחים מבפנים. לתפקיד מנכ"ל קשה למצוא אדם אחד שיוביל את זה. למצוא מס' 1 מאוד שונה מלמצוא מס' 2 - אלו תכונות אחרות שנדרשות.



עד כמה ניהול משברים הוא דבר קריטי ומשמעותי באתגר הניהולי?



יאיר: "ניהול משברים בסופו של יום הוא תולדה של גנטיקה של חברה. אני מאוד מאמין שבמשבר שלנו (מעילה של איש מפתח בחברה) הגנטיקה של החברה ניהלה את המשבר בצורה הטובה ביותר. נקטנו בצעד של שקיפות שלא היה מקובל בענף, פנינו ללקוחות לרגולציה ולתקשורת, סיפרנו מה קרה ולדעתי ניהלנו את המשבר בצורה נבונה. מעז יצא מתוק. המשבר חיזק אותנו. ניהול המשבר נתן לנו קרדיט אצל המבוטחים שלנו, קיבלנו מהם תשבוחות על הניהול ובסך הכל, אין לי ספק שניהול משברים הוא חלק אינטגרלי מכל מערכת. במידה מסויימת טוב שזה קרה לנו. לא נשאר אף אחד מהקדנציה הקודמת. לדעתי תוך שנתיים נהיה חברה מובילה בתחומה".



אילן: "התנהלות במשבר היא תולדה של איך אתה מנהל את האירגון לאורך זמן. במשבר שלנו (פיטורי המנכ"לים), יש לנו חזון ברור ומערכת ערכים ברורה שעובדת ביומיום. אנו מאמצים שני ערכים, יושר מקצועי ואישי ואומץ לקבל החלטות שלא נעים לקבל בזמן לא נוח – כי תחום השיווק דורש אומץ ונועזות. הכי קל להיות שמרן, כך לא תכשל. שני הערכים הללו הגדירו את ההתנהלות בזמן המשבר. הודנו שטעינו בגדול, קיבלנו החלטה כואבת מאוד. זה היה קשה, לא נעים וטראומטי, אבל זה מה שנדרש היה לעשות באותו זמן. בזמן המשבר כשמנכ"ל של חברה מתקשר לעיתונאי ולפני כן הוא התנהל בחוסר שקיפות אתה לא תאמין לו. אבל אם במערכת היחסים שלכם הוא תמיד היה שקוף איתך גם ברגע האמת תשמע אותו ואולי לא תשחט אותו לחלוטין".



"היום היכולת של התקשורת להרוס עסקים היא רצחנית. כמות העיתונים והאתרים שיש להם כישרון יוצא מן הכלל להרוס עסקים במהירות מדהימה, לעיתים בצדק ולעיתים שלא בצדק. לכן ניהול משברים הוא תולדה של ניהול בזמן שיגרה. כל תפקידו של ניהול בשגרה הוא להתכונן ליום של המשבר. לכל אירגון יהיה משבר זו שאלה של מתי לא האם - ואותם צריך לצלוח. לכן כל תפקיד מערכות היח"צ מנוהל בעיני בצורה לא עניינית וירודה, המקצוע הזה צריך לעבור שינוי דרמטי ולהפסיק את התהליך הנרקסיסטי של רדיפה אחרי צילומים במדורי רכילות".



יאיר, בעולם הפיננסי להתנהלות בתקשורת חשיבות רבה, עד כמה מהותית התפיסה של החברה בתקשורת ובציבור ואיך זה משפיע על קבלת ההחלטות?



יאיר: "אני לא חסיד של חשיפה בתקשורת. אני ירא מהתחרותיות בין אמצעי התקשורת. מצד שני אין ספק שגוף כמו שלנו צריך חשיפה. יש לנו 2 מיליון מבוטחים והם רוצים לשמוע עלינו, אך עדיין אני חושב שצריך לשמור על צניעות. לפני 10 שנים אמרתי שאנחנו 'אש להבה': אמינות, שירות לקוחות, הון אנושי, בית חם והובלה. אנחנו מאוד מאמנים שאנחנו יכולים להתנהל בשוק הזה גם עם פחות חשיפה תקשורתית, שלא עוזרת לנו. הסדרי חוב אפשר לנהל בשקט. אני חושב שהאיש שלנו עשה עבודה שהביאה לנו יותר מאשר גופים מתלהמים. אני מאמין שכשמדברים בשקט מקשיבים לך, כשאתה צועק שומעים אותך. הצניעות חשובה לי כי משברים יהיו וכשאתה צנוע הנפילה יותר רכה".



האם אפשר היום לקיים יתרונות יחסיים לאורך זמן או שצריך לשנות אותם כל הזמן?



יאיר: "לדעתי אפשר. ההובלה שלנו בביטוחי הבריאות עדיין קיימת. רק לפני יומיים עשינו כנס בו הצגנו תוכנית חדשה שאין לי ספק שאנחנו מחדשים בה, ולשוק יקח זמן לחקות אותנו. פעם יכולת לשכב על זרי הדפנה שנה או שנה וחצי - היום פרק הזמן הזה מתקצר. יהיה קשה מאוד להשיג אותנו בתחום הבריאות, אנחנו מראים גידול מידי שנה וזה לא פשוט, כך שאני מאוד מאמין בזה. אין ספק שהשוק היום יותר קשה, מצד שני השוק גדול יותר".



אילן: "הצורך לעשות פריצת דרך הוא בסיסי ולא השתנה - הדרכים השתנו. פעם היו מנצחים מלחמות עם טנקים ומטוסים, היום מנצחים עם 5 טרוריסטים. האינטרנט הוא כמו טרור אתה צריך לעבוד בשיטות חדשות אבל המטרה אותה מטרה - להכריע את המתחרה שלך בשוק. הדרך השתנתה המטרה לא".



יש לכם טיפ לסטודנטים?



יאיר: "בסופו של יום עבודה קשה והרבה ידע שנרכש במהלך השנים, אנשים מוכשרים מזוהים בארגון ומקבלים דחיפה. המנהל הצעיר אצלנו לא יודע לאן הוא יגיע, אבל יודע את מי הוא רוצה להחליף. האמביציה הזאת דוחפת אותו למעלה".