>> "בחירת מנכ"ל היא הנושא החשוב ביותר בו צריך דירקטוריון לעסוק - ובכל זאת, חברות רבות אינן מייצרות תהליך מובנה של בחירת מנכ"ל שהוא קצת מעבר לזריקת כמה שמות אקראיים", אומר פרופ' ג'וזף ל. באואר מבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד. "התוצאה היא בחירה מהירה מדי של מנכ"ל חיצוני שאינו מכיר את המורשת והערכים, או בחירת אדם פנימי שמכיר ויודע, אבל חסר יכולת להנהיג".
בספרו האחרון, "the ceo within: why inside outsiders are the key to succession planning", הציג באואר, מומחה לאסטרטגיה תאגידית ומנהיגות, מושג חדש ומעניין המגדיר לטעמו את המנכ"ל הנכון: "החיצוני שמבפנים" (אינסייד-אאוטסיידר). באואר מסביר כי "בחירת אדם שמגיע מתוך הארגון היא כמעט טריוויאלית כיוון שמדובר במי שמכיר את המערכת ויודע כיצד היא פועלת. זהו כלי ניהולי בסיסי ולעתים קרובות ניתן לשמוע מנהלים מתפארים בעובדה שבארגון שלהם 'מגדלים אנשים לתפקיד'. עם זאת, עלייה הדרגתית בסולם הדרגות אינה ערובה להצלחה. בצד היתרון הגדול יש חיסרון גדול לא פחות שמתבטא במשפט הצרפתי 'להבין זה לסלוח'. כזה הוא גם המנכ"ל שמגיע מתוך המערכת: הוא סולח, ולעתים כלל לא רואה כבר את החולשות. במקרה כזה יכולתו לעשות שינויים מתבקשים קטנה מאוד".
התכונה החשובה ביותר של המנכ"ל או בכיר אחר שמגיעים מתוך החברה היא הידע הנצבר שחסר לאדם מבחוץ.
"ידע בתחומי פעילות כמו תהליכים, מוצרים, לקוחות, מוקדי כוח פוליטיים בארגון, הלכי שוק וכדומה הוא בהחלט חשוב מאוד ורצוי שיהיה, אבל מנכ"ל שסומך בעיקר עליו נוטה לחשוב שהארגון שלו הוא מרכז העולם. מנכ"ל טוב הוא זה שהעולם החדש והשינויים שבחוץ הם אלה שמובילים אותו, ולא רק הידע הנצבר".
ריחוק ממסורת החברה
ארגונים שבתוכם לא נמצא אדם מתאים או שנדרש בהם שינוי דרמטי מעדיפים פעמים רבות לבחור אדם מבחוץ. יתרונו הגדול של ה"חיצוני" הוא ה"דם החדש" והפרספקטיבה האובייקטיבית אתם הוא מגיע. "הפרספקטיבה הזאת היא קריטית, מכיוון שהיא מובילה לחשיבה חדשנית, לעתים מהפכנית", אומר באואר. "מצד שני, אי הכרת המסורת, המורשת והדרך בה הדברים עובדים עלולה להקשות עליו מאוד. המנכ"ל החיצוני ייתקל בדרך כלל בלא מעט התנגדויות שמנכ"ל מבפנים היה מדלג מעליהן בקלות".
לטענתך עדיף כי המנכ"ל לא יהיה מבחוץ, אך גם לא מבפנים?
"אני אומר שהמנכ"ל הנכון הוא לא הפנימי בלבד, ולא החיצוני בלבד, אלא זה שמשלב בין שתי הקטגוריות. מתוך המחקרים שלי עולה כי המנכ"לים הטובים ביותר הם אלה שאכן הגיעו מתוך החברה, שגדלו בתוכה, אבל היו מסוגלים לשמור על ריחוק נכון מהמסורת והאידיאולוגיות המקומיות, ממש כאילו הגיעו בכלל מבחוץ. בעולם התחרותי שלנו ראוי שהדירקטוריון יבדוק את שני הקריטריונים גם יחד ויחפש אחר אדם מתוך הארגון שגם אחרי 20 שנה רואה את הדברים כאילו זה עתה הגיע אליו. זהו האינסייד-אאוטסיידר".
נולדים עם היכולת לשמור על זווית ראייה שלא מושפעת מהוותק - או מטפחים אותה?
"נדרש מבנה אישיות בסיסי מסוים, אבל בהחלט אפשר להעמיק את התפישה הזאת ולטפח אותה. אפשר ללמד אדם בעל כישורים בסיסיים להיות אינסייד-אאוטסיידר בעתיד".
מה הפרופיל הבסיסי של האינסייד-אאוטסיידר?
"מדובר באנשים סקפטיים שיודעים להטיל ספק בכל אמת קדושה. בדרך כלל הם בעלי אינטליגנציה גבוהה, אישיות דומיננטית והרבה מאוד אינטגריטי. היושר הפנימי שלהם בלתי ניתן לערעור ומאפשר להם לא להישאב לתוך האמונות הקיימות ולשמור על ראייה אובייקטיבית של הארגון גם אם הם עובדים בתוכו 20 שנה. הם גם לא שוקעים רגשית בתוך אותן תחושות שמלוות לעתים עובד ותיק בארגון ושוחקות את יכולתו להסתכל באופן אובייקטיבי על התנהלות העניינים".
איך מזהים עובד שיש לו פוטנציאל ליהפך לאינסייד-אאוטסיידר בארגון?
"האינסייד-אאוטסיידר לעולם לא יהיה חלק מהמיינסטרים. הוא יגיד את דעותיו השונות, המעניינות, האחרות גם אם ייתקל בלא מעט התנגדויות. חשוב לשים לב: לא מדובר באנשים שעושים דווקא, בנביאי הזעם הסטנדרטיים או במבקרים הסדרתיים שמרגיזים את כולם, אלא באלה שמסוגלים גם לממש את הרעיונות הבלתי שגרתיים שלהם. יכולת הביצוע לא פחות חשובה מהחשיבה".
יש אינסייד-אאוטסיידר שאתה מעריך במיוחד?
"בספר שלי יש המון כאלה, למשל אן מולקהי, שהחלה כנציגת מכירות בזירוקס ב-76' וב-2001 קיבלה את תפקיד המנכ"ל (כיום היא משמשת יו"ר החברה - ט"ח). מיד כשנכנסה לתפקיד היא הקימה לצדה מעין מועצה מייעצת של חברים ומכרים עליהם סמכה כדי לחשוב על עתידה של זירוקס, והחזירה אותה ממוות בטוח לחברה המגלגלת מיליארדים. ההבנה כי הכרת הארגון ויכולותיו לא מספיקה בשל הטיות הוותק סייעה לה ליצור כלים שיאפשרו לה גם מבט חיצוני ושונה על התהליכים הקיימים".
תוכנית חילופי דורות - האם זו הדרך הנכונה לבנות אנשים?
"הדרך לטיפוח אינסייד-אאוטסיידרים עוברת דרך תהליך מורכב שתופס מקום של כבוד בעיקר בתאגידים גדולים בחו"ל, אך בישראל מתקשה לחדור לשיח העסקי. תוכנית חילופי דורות (succession planning), אותה תוכנית מובנית אליה נכנסים מנהלים מדרגי ביניים ואילך, היא בעצם התוכנית המסודרת של החברה. בהנחה שהמנכ"ל הנכון צריך, כאמור, להגיע מתוך החברה, יש לטפח קבוצה שלמה של מנהיגים פוטנציאליים ולעשות זאת באופן מובנה וברור, כשכל אחד מן האנשים מטופח לכיוון ספציפי ויודע למה מייעד אותו הארגון. בחברות גדולות, אינטל למשל, מדובר בתוכנית מנטורינג שבה ממלא ה'מיועד' תפקידים ומטלות שבעתיד יצטרך להתמודד אתן - כשהמנטור משגיח על מעשיו".
מנכ"לים לא אוהבים לוותר על כוח
אינטל לא לבד - אך גם בחו"ל התוכנית היא נחלתן של חברות ענק בדרך כלל, מפני שהיא דורשת תשומת לב ניהולית רבה. בישראל, כמו בישראל, תכנון חילופי דורות הוא בדרך כלל תהליך יותר אינטואיטיבי. באופן טבעי לכל פונקציה בארגון יש סגן או ממלא מקום, מוכרז או לא, אבל הוא אינו מוכשר לתפקיד באופן שיטתי ומובנה. למה זה קורה? לבאואר יש תשובה ברורה: "ויתור על כוח הוא לא דבר שמנכ"לים או דירקטוריונים אוהבים לעשות - ובכלל, מחשבה על ירושה מתקשרת בדרך כלל עם בעיה כמו מוות, ומי רוצה להתעסק עם זה ביום-יום?"
מה נדרש כדי שתוכנית כזו תצליח בארגון?
"כמו בהרבה תוכניות אחרות: מחויבות גדולה של המנכ"ל וחברי ההנהלה הבכירה לקיומה. אלה צריכים לדחוף את הארגון חזק לכיוון הזה ולדאוג שהתוכנית לא רק תתחיל, אלא גם תימשך ותייצר פירות. ללא מחויבות מנכ"ל, תוכנית כזו לא יכולה לצאת אל הפועל".
ואיך משכנעים את ההנהלה להוציא תוכנית כזו לפועל?
"ראוי שדירקטור אמיץ ישאל את המנכ"ל בישיבת הדירקטוריון הבאה את השאלה הבסיסית - 'מה תעשה החברה אם תיפגע מחר על ידי משאית?' התשובה יכולה להיות פעמים רבות: 'יש לי מישהו בראש, וגם דיסקסתי את זה עם ג'ון'. האם זו באמת הדרך לנהל נכון חילופי דורות בחברה? ייתכן מאוד שה'שיחה' בין המנכ"ל לג'ון נמשכת כבר שנים, אבל פתאום מגיע האירוע, והחברה עדיין לא מוכנה אליו. אני ממליץ בחום לכל חברה שחושבת לטווח הארוך לייצר תוכנית חילופי דורות ברורה שתטפח את האינסייד-אאוטסיידרים בארגון שלה, ולא תחשוף את עצמה לקושי שבניהול מבוהל של התהליך".
ומה התוכנית הזאת צריכה לכלול?
"קודם כל הצמדת מנטור, איש בעל שיעור קומה מהארגון או מחוצה לו, שיעזור בחשיבה רחבה והתגברות על קשיים שיש לאדם כזה בתוך הארגון. במקביל, מכיוון שהזווית הרחבה היא זו שמאפשרת הסתכלות חיצונית על הארגון הקיים, יש לאפשר למנהיגים הפוטנציאליים להכיר את העולם, עדיף על ידי הטלת מטלה מעבר לים. תהליך כזה מרחיב את ההבנה שמרכז העולם לא מתחיל ונגמר בארגון שלך וכי חובה ללמוד גם ממקומות אחרים. חשוב מאוד לעודד היכרות עם תחומים רבים ככל האפשר, למשל לשלוח אותם לעבוד עם הקהילה. בכל מה שקשור בלימודים, כדאי לעודד צלילה לתחומים חדשים שמרחיבים חשיבה במגוון תחומים. לא רע לקחת קורס באמנות במקום עוד קורס עסקי. כל הפעולות האלה מסייעות לגיבוש מנהל שמסתכל על הארגון בעיניים מכירות ומבינות, אך במבט חדש בכל יום".
nihul@themarker.com
האינסייד-אאוטסיידר: המנכ"ל הנכון עבור הארגון שלך
מאת טלי חרותי-סובר
15.2.2010 / 6:57