רכישה קשה לעיכול. מונח שמתייחס לקושי של שתי חברות שמתמזגות ביניהן להפיק מהמיזוג ערך כלכלי ממשי.
ברוב המיזוגים, חברה אחת היא גדולה יותר, והיא זו שרוכשת את רעותה. אם המיזוג נכשל, הצד הרוכש יספוג את רוב הפגיעה.
רכישת חברה או פעילות נועדה לקדם את החברה הרוכשת ולהעניק לה משהו שחסר לה - מוצר חדשני, שווקים שאין לה גישה אליהם או רכיב נוסף בשרשרת הייצור או השירות שיאפשר לה להתייעל, לקצר תהליכים או לספק ללקוחותיה פתרון שלם יותר. ישנן חברות, כמו טבע הישראלית, שהתמחו בביצוע רכישות בצורה נכונה ויעילה, והן מפיקות מכך ערך רב.
ואולם למרות ההיגיון הכלכלי שיש לא פעם במיזוגים, רבים מהם נכשלים. הספרות האקדמית מלאה בדוגמאות למיזוגים שנראו הגיוניים על הנייר, אך נכשלו בפועל. לכישלונות יש סיבות רבות. המרכזית שבהן היא חוסר היכולת לשלב את התרבות הארגונית של שתי החברות המתמזגות. סיבה חשובה נוספת היא מלחמות אגו בין מנהלי שתי החברות, שגורמות לשיקולים פוליטיים להשתלט על הארגון הממוזג.
דוגמה אחת למיזוג שכשל היא המיזוג בין חברת המזון קווייקר אוטס (quaker oats) וחברת המשקאות סנאפל (snapple beverage). המיזוג נערך ב-1994, כאשר קווייקר שילמה בו 1.7 מיליארד דולר. שלוש שנים לאחר מכן היא מכרה את סנאפל בהפסד של 1.4 מיליארד דולר. כישלון המיזוג נבע מתרבות ניהולית שונה - בקווייקר אוטס המיקוד היה בייצור המוני וזול, ואילו בסנאפל המוקד היה מערכות השיווק וההפצה.
מיזוג נוסף שכשל בשל חוסר התאמה תרבותית היה זה של חברות הרכב דיימלר הגרמנית וקרייזלר האמריקאית ב-1998. בעוד בדיימלר התרבות הארגונית הושתתה על פורמליות רבה ונהלים קפדניים, קרייזלר פעלה בצורה חופשית יותר. חילוקי הדעות בין החברות נגעו גם לאופן שבו יש לתמרץ ולתגמל עובדים. גם הריחוק הפיסי בין הנהלות החברות הקשה על המיזוג.
בעקבות המחלוקות והביצועים החלשים נמכרה ב-2007 חטיבת קרייזלר לחברת ההשקעות הבינלאומית סרברוס תמורת 6 מיליארד דולר. הבעיות של קרייזלר נמשכו גם לאחר מכן, ובשנה שעברה היא נכנסה להליך צ'פטר 11 (הגנה מפני נושים) ונזקקה לסיוע פיננסי מצד הממשל כדי לא לקרוס לחלוטין.
ginzburg@themarker.com.ami
Acquisition Indigestion
עמי גינזבורג
21.2.2010 / 7:05