"למה ועדי עובדים צריכים להיות מיליטנטיים?"

>> התנועה דלילה בשעת צהריים באחד הסניפים של בנק מזרחי טפחות, והטלריות מקבלות את פני הלקוחות הבודדים בחיוך ובאדיבות. "לכולם יש תלונות על המעסיק, וגם אצלי אלה התלונות הרגילות: שכר, שעות, אבל בסך הכל אני מרוצה", מספרת אחת הטלריות של הבנק על תנאי העסקתה.



מחוץ לסניף מחכים שני עובדי חברת המחשבים של הבנק. הם כבר נראים פחות מרוצים מהטלרית. "זו שאלה מורכבת מאוד. אני לא יכול להגיד שאני מרוצה", אומר אחד מהם, ממהר לצלול למונית ומסרב להרחיב. פקידה שעל צווארה מטפחת כתומה, כצבע הלוגו של הבנק, עומדת בפתח סניף אחר בהפסקת סיגריה ומסכמת: "אני מרוצה. בסניף שלנו מרוצים, בסך הכל ממש כיף לעבוד אצלנו".

עובדי הבנק נהנים משכר גבוה, מיציבות, מהטבות ומשעות עבודה נוחות. עבור הבנקים עצמם, כמעסיקים, יחסי העבודה הם אחד הנושאים העדינים ביותר במערכת, והוצאות השכר הן ההוצאות הגבוהות ביותר שבהן הם נושאים. ב-2008 העסיקה מערכת הבנקאות כמעט 47 אלף איש, והוצאות השכר במערכת הסתכמו ב-14.7 מיליארד שקל - כ-315 אלף שקל למשרה.



הוצאות השכר בבנקים קשיחות יחסית. קשה מאוד להפחית את הוצאות השכר בבנקים, שרובם מצוידים בוועדי עובדים מיליטנטיים שמתנגדים לקיצוצים בתנאי העובדים ודורשים תוספות, ועם השנים כוח האדם בבנקים נהפך לא יעיל.



אך יש בנק אחד שסובל מיחסי עבודה גרועים במיוחד - בנק דיסקונט. התפוקה שלו לעובד היא הנמוכה ביותר במערכת, העובדים שלו מבוגרים באופן יחסי ליתר העובדים במערכת הבנקאית ושיעור העובדים האקדמאים בו הוא הנמוך ביותר מבין שלושת הבנקים הגדולים. בימים אלה סובל הבנק משיבושים ומהשבתות של העובדים, שמנסים להגיע להסכם עבודה חדש, ובכל יום מושבתות חטיבות אחרות בבנק.



לעומת זאת, הבנק שמצליח לשמור על שקט תעשייתי בכל מה שקשור ליחסי העבודה שלו, ובשקט בשקט חתם לפני כארבעה חודשים על הסכם יחסי עבודה לחמש שנים, הוא מזרחי טפחות. "בבנקים האחרים הוועד מיליטנטי. אנחנו עובדים בשיתוף עם הוועד", מציינת ריטה רובינשטיין, סמנכ"ל משאבי האנוש של בנק מזרחי טפחות. "אנחנו לא מתעסקים עם מלחמות ועם עיצומים. למה ועדים צריכים להיות מיליטנטיים? על מה? זה מקום עבודה של כולם. העובדים, יחד עם הבנק, צריכים להיות מקושרים לתוכנית היעדים של הבנק", מציינת רובינשטיין.



עושה רושם שתפקיד סמנכ"ל משאבי האנוש הוא תפקיד מיותר בבנק. הרי מי שמנהל את כל נושאי כוח האדם בפועל הוא ראש הוועד.



"זה נכון בבנקים אחרים, אבל לא בבנק מזרחי טפחות. אצלנו סמנכ"ל משאבי האנוש הוא סמנכ"ל משאבי האנוש".



העובדים אצלכם לא רוצים תוספות שכר?



"יש לנו טייסים אוטומטיים לתוספות שכר. עובדים מקבלים תוספות לפי ותק, וגם לפי תרומה - ויש אצלנו קשר חזק מאוד בין תרומה לתמורה, גם בדרגות וגם בבונוסים. אנחנו הבנק היחיד שנתן בונוס ב-2008".



מי קיבל אצלכם בונוסים?



"כולם. כל עובדי הבנק. אגב, אז גם חברי ההנהלה קיבלו את הבונוס. החל ב-2009 הסמנכ"לים ויתרו על בונוסים לחמש שנים, וקיבלו במקום תוכנית אופציות שקשורה לתשואה על ההון שישיג הבנק".



כמה קיבל כל עובד בממוצע?



"1.2 משכורות לכל עובד".



כמה משתכר עובד מתחיל?



"עלות שכרו היא כ-9,000 שקל. השכר נטו נמוך יותר, אבל יש עוד הטבות ותנאים".



העובדים לא התמרמרו כשראו את המנכ"ל מממש אופציות בעשרות מיליוני שקלים?



"לא. עצם העובדה שנתנו בונוס כשהעובדים בבנקים אחרים לא קיבלו זכתה להערכה רבה. היתה גאוות עובדים בבנק".



ועדיין, עלות ההעסקה של המנכ"ל שלכם היא 9.7 מיליון שקל בשנה. הם רואים את זה ומרוצים מהבונוס של המשכורת וקצת שהם קיבלו?



"אי אפשר להשוות שכר של מנכ"ל ויו"ר ליתר העובדים. הם מועסקים בחוזי עבודה אישיים, זה לא כל כך ניתן להשוואה".



איך אפשר לשלוט בהוצאות על העסקת כוח אדם ולצמצם אותן כשההנהלה הבכירה משתכרת עשרות מיליוני שקלים?



"התגמול אצלנו מעודד ביצועים לטווח ארוך, גם אצל ההנהלה הבכירה. התגמול הוא לפי מדיניות בנק ישראל, ויש קשר בין התגמול לתשואה שמשיג הבנק על ההון".



כמה עובדים בהנהלה הבכירה עובדים על פי חוזה אישי?



"בערך 100 איש".



מה שיעור השכר שלהם מתוך כלל הוצאת השכר השנתית?



"6.5%".



אנחנו רואים בדו"חות שלכם שהוצאות השכר שלכם ממשיכות ועולות.



"אם מנטרלים את ההפרשות לתוכנית פרישה מרצון, הוצאות השכר שלנו ב-2006 היו 1.151 מיליארד שקל. מאז יש לנו בכל שנה גידול של כ-1.7% בהוצאות השכר. אבל מול זה יש גם גידול של 6% במצבת העובדים בשנה, וגם תוספות שכר אוטומטיות של 3%-4% בשנה על דרגות, ותק וכו'. כלומר, הוצאות השכר עולות במתינות ביחס לגידול, והשכר הריאלי דווקא יורד".



הוועדים פורקו



גם במזרחי טפחות היו בעבר יחסי עבודה בעייתיים. ב-1996-1997, בתקופת הפרטת הבנק, היו בבנק ועד מיליטנטי וסכסוכי עבודה רבים. כשמנכ"ל הבנק, אלי יונס, מיזג ב-2005 את בנק מזרחי ובנק טפחות, הדבר הוביל להתנגדות של ועד עובדי טפחות ולאחר מכן של ועד עובדי מזרחי.



לאחר שוך הקרבות בתחילת 2006 ועד עובדי מזרחי וועד עובדי טפחות לא היו קיימים עוד, ובמקומם הוקם ועד עובדים בראשות שרה ליזרוביץ' וועד מנהלים בראשות דוד רטיג. "כיום יש בבנק 4,000 עובדים, מתוכם 3,000 בחטיבה הקמעונית", מציינת רובינשטיין. "יש לנו כיום שקט תעשייתי לחמש השנים הקרובות - הבטחנו שלא יהיו פיטורים כלכליים ותוכנית פרישה מרצון. גם אצלנו, ערב המיזוג בין מזרחי לטפחות, היו עובדים מבוגרים ועייפים ותוכנית הפרישה מרצון, כחלק מההסכם, איפשרה לבנק להפריש 250 עובדים בחמש שנים ולפתוח מעגל חיים חדש בבנק".



כמה עלתה לכם תוכנית הפרישה מרצון האחרונה? זו שהפעלתם מהמיזוג ועד עכשיו?



"208 מיליון שקל, וההוצאות מחזירות עצמן בתוך ארבע-חמש שנים. עלות ממוצעת של שכר הפורשים היא 300-350 אלף שקל בשנה. במקום הפורש אני קולטת עובד חדש בשכר של 100 אלף שקל בשנה".



הבנק עם יחסי העבודה הבעייתיים ביותר הוא דיסקונט. שם לא יודעים שעלות של פרישה מרצון מחזירה את עצמה בתוך ארבע-חמש שנים?



"קודם כל, לא כל בנק יכול להרים כזאת תוכנית, זה פרויקט. חוץ מזה, בדיסקונט יש מצבת עובדים ענקית ויש המון עובדים שיכולים להיכנס לתוך התוכנית, וזה יכול לנפח את העלויות. צריך שיהיה מישהו שירצה לשאת בהן".



עושה רושם שבנקים לא ממש מצליחים לנהל את כוח האדם שלהם.



"אפשר לראות מה קורה בדיסקונט, ומה קורה בפועלים, ולהבדיל מה קורה אצלנו - בסופו של דבר הכל תלוי בהנהלה. יחסים עם העובדים זה בשליטת ההנהלה".



הביטול של ועד מזרחי וטפחות, והפיצול לוועד מנהלים ועובדים, תרם לדעתך לקלות שבה אתם מצליחים להשיג הסכמים? האם זה בבחינת הפרד ומשול?



"לשני הוועדים יש אותה מטרה - לייצג את העובדים בפני הבנק. אבל זה לא רק במערכת הבנקאות, ועדים זה משהו היסטורי".



אלי יונס עשה מהלך אגרסיבי ביחסי העבודה גם כשהיה בבנק הפועלים. זו אסטרטגיה?



"הוא היה שם תקופה קצרה, ופועלים נהנה מהמהלך הזה עד היום. אלי הוא מנכ"ל שמחובר לעובדים, והם מעריכים אותו".



אם היית יכולה, היית מבטלת את ועדי העובדים?



"אני חושבת שלוועד יש מקום, הוא לא מיותר. הוועד עוזר לעובדים, הוא דואג לתרבות ולרווחה. אבל המטרה צריכה להיות משותפת. אסור שהוועד יהיה לעומתי".



למה יחסי העבודה במערכת הבנקאות כאלה בעייתיים, ובמוסדות פיננסיים אחרים כמו חברות ביטוח, שגם מעסיקות אלפי עובדים, לא שומעים על כל כך הרבה סכסוכים?



"בכל הבנקים יש הסכמי שכר ותיקים ומגבילים מאוד. הבנקים היותר קטנים, כמו אגוד והבינלאומי, נצמדים להסכמי שכר של הבנקים הגדולים. למשל, שני הבנקים האלה צמודים להסכם שכר של לאומי. לכן קשה יותר לייעל את המערכת".



ואצלכם אין הסכמים ותיקים?



"אצלנו יש הסכמים ותיקים אבל דברים משתנים. התאמנו את עצמנו למציאות העכשווית. העובדים שאנחנו קולטים לבנק הם רק אקדמאים. בנוסף, שער הכניסה לבנק הוא המוקד שלנו. אנחנו לא מעסיקים עובדי קבלן מתוך עיקרון. עובדים אצלנו מתחילים במוקד, ועוברים לתוך הבנק לתפקיד טלר - זו הדרך להתקדם. בנוסף, אנחנו מציעים אופק לעובדים שלנו - עתודה ניהולית, שהיא רק מקרב עובדי הבנק. היו לנו 500 ניודים בשנה האחרונה".



כמה זמן עובדים במוקד לפני שנכנסים לעבוד בבנק?



"משך חיים ממוצע של עובד במוקד הוא שנה וחצי. כ-100 עובדים נכנסים לבנק מהמוקד בשנה".



יותר נשים, יותר צעירים



רובינשטיין מספרת בגאווה על תמהיל העובדים היום בבנק: "אנחנו מערכת צעירה, ל-63% מהעובדים ותק של עד 14 שנה, 46% מהעובדים צעירים מגיל 35, 65% מהעובדים אקדמאים והנתח שלהם במערכת עולה והולך, ויש לנו 60% נשים".



ואכן, בחינה של נתונים שמפרסם בנק ישראל מראה שמזרחי טפחות מוביל את מערכת הבנקאות ביחס של עלות למשרה לעומת תפוקה למשרה, ומוביל את המערכת במדד של תפוקה למשרה - כמעט 30 אלף שקל תפוקה לעובד.



לא תמיד מזרחי טפחות היה בעמדת ההובלה. מנתוני בנק ישראל עולה שעלות ממוצעת של משרה ב-2006 בבנק הפועלים - שידוע בקשרים הטובים בין הוועד להנהלה בשנים האחרונות - היתה קצת פחות מ-350 אלף שקל, בעוד שהעלות במזרחי טפחות היתה כמעט 370 אלף שקל. העלות בהפועלים ירדה ב-2008 לכ-340 אלף שקל, אבל ההוצאה במזרחי טפחות כבר התקרבה ל-270 אלף שקל.



אתם אולי הכי יעילים במערכת בישראל, אך יש עוד הרבה מקום להשתפר ביחס לעולם.



"זה שיש לנו שקט תעשייתי ואנחנו ממשיכים בתוכנית הפרישה מאפשר לעובדים לעבוד נטו, והעובדים עסוקים בעבודה ולא בדברים אחרים. זה כבר משפר את המערכת".



בכל זאת, הוצאות שכר זה דבר קשיח. איך ממשיכים להתייעל?



"אנחנו התמקדנו בנושא של חופשות. במשך השנים עובדים צברו הרבה ימי חופשה. ב-2008 יצאנו עם תוכנית פריסה לחמש שנים כדי לעודד אנשים לצאת לחופשות. בתחילת המבצע עמדנו על 83 אלף ימי חופשה צבורים, שעובדים המירו בכסף. בינואר 2009 עמדנו על 43 אלף ימים".



את מצפה שהשקט התעשייתי בבנק יישמר?



"אני מניחה שהוועדים השכילו להבין שאם הם עובדים יחד עם ההנהלה - כולם מרוויחים מזה".